對此，華爾街賣(mài)方研究機構Bernstein的解釋是，如同其他奢侈品種類(lèi)一樣，當經(jīng)濟不景氣來(lái)襲時(shí)，不管是消費者還是零售商在選擇購買(mǎi)品牌時(shí)都會(huì )更加的保守，對最高端品牌的趨向性更強，而加快遠離非最高端。與占據鐘表最高端品牌的斯沃琪、歷峰相比，LVMH的鐘表珠寶業(yè)務(wù)在經(jīng)濟低迷時(shí)自然也就受到更大的打擊。

　　奢侈鐘表消費的中國風(fēng)潮

　　過(guò)去10年，鐘表珠寶收入亞洲地區的年復合增長(cháng)率要高于其他區域，中國市場(chǎng)的表現尤為突出。憑借寶格麗，LVMH在獲取珠寶鐘表領(lǐng)軍品牌的同時(shí)，也可借力其在中國的渠道布局，分享中國鐘表珠寶市場(chǎng)的高速增長(cháng)。

　　與剛剛過(guò)去的本輪金融危機相比，世紀之初的經(jīng)濟衰退讓阿諾特吞下了更大的苦果，幾乎使得LVMH顆粒無(wú)收，凈利潤從2000年的7.2億歐元暴跌至區區1000萬(wàn)歐元，但阿諾特也因此加快了把旗下王牌、尤其是LV推銷(xiāo)到更多國家的步伐，以新興市場(chǎng)的強勁增長(cháng)來(lái)彌補歐美成熟市場(chǎng)的衰落。而這一次，阿諾特似乎打算以寶格麗在中國的品牌號召力為旗幟，借助中國奢侈品消費市場(chǎng)中增長(cháng)最快的鐘表珠寶業(yè)務(wù)，讓中國成為打造集團業(yè)務(wù)第三極的最佳跳板。

　　中國已經(jīng)從奢侈品市場(chǎng)的新生力量迅速成長(cháng)為中流砥柱，包括中國在內的新興市場(chǎng)是未來(lái)LVMH未來(lái)發(fā)展的主要動(dòng)力，對于這一點(diǎn)，阿諾特顯然沒(méi)有半點(diǎn)質(zhì)疑�！皩ξ襾�(lái)說(shuō)，現在中國是全球最有意思的地方，每年我都要去兩三次，那里有許多人排隊等著(zhù)加入奢侈品消費者的大軍”。

　　貝恩咨詢(xún)的研究也指出，過(guò)去典型的奢侈品消費者是年長(cháng)的歐洲或日本女性，而現在則變成了來(lái)自中國的年輕男性�？紤]到男性通常把手表作為身份的第一象征，這對鐘表市場(chǎng)是一個(gè)重大利好。來(lái)自瑞士鐘表聯(lián)合會(huì )的數據頗能證明中國鐘表市場(chǎng)的能量。2008年，中國香港首次登上了瑞士鐘表出口地區(國家)排行榜的首位，當年成交金額接近27億瑞士法郎，到2010年其與第二位美國的差距已經(jīng)增加至15億瑞士法郎。而中國內地市場(chǎng)則在2010年以近11億瑞士法郎的成交額成為瑞士鐘表的第四大出口國，與2003年的2億瑞士法郎相比，翻了5.5倍(圖8)。2009年，鐘表成為了中國市場(chǎng)上消費額僅次于香水化妝品的奢侈品，而貝恩更據此預計其未來(lái)兩年的年復合增長(cháng)將高達35%，遠遠領(lǐng)先于排在其后的手袋20-25%的增幅。

　　基于中國鐘表市場(chǎng)強勁的增長(cháng)表現和發(fā)展潛力，各大品牌使出渾身解數討好中國買(mǎi)家。歐米茄大中華區總裁盧克勤(Kevin Rollenhagen)在接受《新財富》采訪(fǎng)時(shí)就曾指出，早年歐米茄的男款手表很少有帶鉆的款式，但在中國，“歐米茄銷(xiāo)售的手表中鑲鉆的比例非常之高”，因此，為了順應中國消費者對鉆石的偏愛(ài)這一需求，歐米茄在基礎系列中加入了更多的鑲鉆款。事實(shí)上，已經(jīng)有一些歐美的鐘表業(yè)者開(kāi)始對未來(lái)高端鐘表業(yè)發(fā)展不均衡憂(yōu)心忡忡，擔心這個(gè)古老的行業(yè)會(huì )變成一門(mén)純粹的“中國生意”。

　　對于雄心勃勃的阿諾特來(lái)說(shuō)，顯然不希望錯失這一良機;或者說(shuō)，希望在未來(lái)更好地利用這樣的機會(huì )。因為，盡管就集團整體而言，LVMH的中國策略謂為成功, 歐美亞的“三足鼎立”早在數年前已經(jīng)成型(圖9)，而鐘表珠寶收入亞洲地區過(guò)去10年的年復合增長(cháng)率也要高于其他區域，但受先天不足的影響，鐘表珠寶業(yè)務(wù)并未像其他部門(mén)一樣充分分享中國奢侈品市場(chǎng)快速成長(cháng)的果實(shí)。

　　歷峰的王牌卡地亞早在上世紀90年代就在中國市場(chǎng)上搶得了先機，但阿諾特麾下的鐘表珠寶業(yè)務(wù)由于成立較晚，豪雅和迪奧鐘表都在2002年才在中國開(kāi)出了首家專(zhuān)賣(mài)店，2010年恒寶才繼續跟進(jìn)。規模較小再加上“遲到”因素，后果直接反應在集團收入對亞洲地區的依存度。世紀之初，亞洲地區對集團收入的貢獻就已近四成，而LVMH鐘表業(yè)務(wù)的貢獻度僅為10%。最近三年，歷峰的年銷(xiāo)售中約有超過(guò)三成來(lái)自除日本以外的亞洲國家和地區，擁有“倒金字塔”型品牌格局的斯沃琪2010年更有34%的收入由大中華地區貢獻，相形之下，日本以外亞洲國家和地區對LVMH鐘表珠寶業(yè)務(wù)的貢獻剛剛過(guò)了兩成(表7)。

　　從品牌影響力來(lái)看，在過(guò)去四屆新財富資本圈最推崇的奢侈品牌排名中，所有LVMH所涉及的門(mén)類(lèi)中，鐘表類(lèi)的表現是最差的，只有豪雅在2008年首屆評選中躋身第九名，其他三屆阿諾特的鐘表品牌均榜上無(wú)名。相比之下，寶格麗雖然在2003年才正式進(jìn)入中國市場(chǎng)，但2008年已經(jīng)當選珠寶類(lèi)的第七名，2011年的第四屆評選中，珠寶類(lèi)的LV和戴比爾斯擠入了前十，但表現仍不及寶格麗。并且，寶格麗在中國市場(chǎng)上從一開(kāi)始就堅持以開(kāi)直營(yíng)店為主，除了主要城市之外亦已進(jìn)入蘇州等二線(xiàn)城市，自主渠道搭建初見(jiàn)成效。這些在阿諾特眼中都是極有價(jià)值的“資產(chǎn)”，它們將更好地幫助LVMH分享中國奢侈品市場(chǎng)、尤其是鐘表珠寶業(yè)務(wù)的快速成長(cháng)，并以此為支點(diǎn)，撬動(dòng)整體集團業(yè)務(wù)，并將這種效應放大至與其他奢侈品牌的全球競爭中。

　　捕手阿諾特

　　阿諾特的奢侈品牌狩獵術(shù)并不是每次都能成功，但LVMH無(wú)疑是迄今為止在奢侈品的商業(yè)化上最為成功的案例。

　　阿諾特收購寶格麗的如意算盤(pán)看上去確實(shí)很美，不過(guò)對于他為此所付出的代價(jià)，市場(chǎng)并不是只有一面倒的贊同聲音。畢竟，阿諾特的收購紀錄上并非沒(méi)有敗筆。除了眾所周知的收購Gucci未遂之外，他也買(mǎi)入過(guò)“燙手山芋”。在阿諾特與PPR總裁弗朗索瓦·皮諾 (Fran??ois Pinault) 因爭奪Gucci的“手袋大戰 ”而結下梁子的前一年，后者收購了佳士得拍賣(mài)行(Christie’s)。此后，阿諾特拿下蘇富比(Sotheby’s)的愿望再次落空。1999年，退而求其次，他頗為意氣用事地用9700萬(wàn)美元買(mǎi)下了與前兩大拍賣(mài)行規模相差懸殊的老三菲利浦斯 (Phillips auction)，并在隨后更名為 Phillips de Pury & Company。適逢911事件的打擊，短短三年后，阿諾特將其轉手，虧損甚巨。此外，于2009年申請破產(chǎn)的 Christian Lacroix當年也是阿諾特的主意，他試圖通過(guò)高級訂制服裝來(lái)帶動(dòng)品牌的成衣銷(xiāo)售。在證明這招不太管用后，阿諾特同樣將其舍棄。

　　不過(guò)，看看阿諾特一手養大的LVMH上市至今的10多年里，股價(jià)翻了一番有余，而同期的富時(shí)100指數(FTSE 100)則幾乎原地踏步，阿諾特顯然自有其高明之處(圖10)。他的奢侈品牌狩獵術(shù)并不是每次都能成功，但LVMH無(wú)疑是迄今為止在奢侈品的商業(yè)化上最為成功的案例。