增強“短板”實(shí)力，
搭建品牌金字塔
顯然，眼下就是阿諾特認為的最佳時(shí)點(diǎn)。貝恩咨詢(xún)(Bain & Co)的調查顯示，鐘表珠寶已經(jīng)占到了全球奢侈品消費的19%，市場(chǎng)環(huán)境已然成熟。如同之前絕大多數被相中的奢侈品牌一樣，這一次，阿諾特并沒(méi)有費太大的周折就如愿以?xún)敗?0年的不斷實(shí)踐足夠讓阿諾特練就一身相當嫻熟的品牌收購和運作功夫。在“只要最高貴” 的收購原則指導之下，阿諾特將眾多奢侈品牌招入麾下，并且在每個(gè)細分行業(yè)里排兵布陣，搭建品牌金字塔。如今，他又打算在鐘表珠寶領(lǐng)域如法炮制一番。
1999年年底，阿諾特先后拿下了豪雅, 玉寶(Ebel)和真利時(shí)(Zenith)三個(gè)鐘表品牌，四季度又收編了法國珠寶尚美(Chaumet)，這樣加上之前收購的兩個(gè)鐘表品牌(現已歸入迪奧鐘表旗下)，鐘表業(yè)務(wù)部門(mén)正式宣告成立。隨后一年，LVMH與鉆石商戴比爾斯(De Beers)創(chuàng )立了合資公司。此后近10年間，阿諾特在鐘表珠寶業(yè)務(wù)上一直鮮有大動(dòng)作。直到2008年，在提出要通過(guò)內生增長(cháng)和外部兼并兩方面做大部門(mén)規模的計劃后，恒寶(Humlot)成了他的首個(gè)獵物。
作為集團內成立時(shí)間最晚的業(yè)務(wù)部門(mén)，截至2010財年，鐘表珠寶業(yè)務(wù)的收入也不足10億歐元，對集團的收入貢獻僅為5%，經(jīng)營(yíng)利潤貢獻水平更是只有3%, 均處于“墊底”的位置(其他業(yè)務(wù)除外)(圖5、圖6)。相較之下，寶格麗的年銷(xiāo)售額中約五成來(lái)自珠寶，另有1/4由鐘表貢獻, 2010財年收入逾10億歐元。換句話(huà)說(shuō)，收購寶格麗完成后，LVMH的鐘表珠寶業(yè)務(wù)收入將提升近八成至18億歐元，對集團收入的貢獻也將上升至逾8%。
不過(guò)，阿諾特相中寶格麗，絕不僅僅是出于規模擴容的考慮。收購寶格麗前，LVMH2010年鐘表珠寶業(yè)務(wù)收入只分別相當于斯沃琪和歷峰的1/5和1/4，即便是與獨立品牌勞力士相比，也只有其1/3, 僅略大于百達翡麗(圖7)。 而且，從品牌定位來(lái)看，不管是價(jià)格檔次還是消費者認可度，LVMH也都遜色于競爭對手。
與集團內服飾皮具和香水化妝品等部門(mén)頂級品牌云集對比鮮明，鐘表珠寶部門(mén)旗下的鐘表品牌不僅數量少、無(wú)法形成集團優(yōu)勢，并且三大品牌豪雅、恒寶和真利時(shí)均不足以位居行業(yè)內的最高端，集中在2000-10000歐元的價(jià)格定位與江詩(shī)丹頓、卡地亞和歐米茄形成直接競爭。相反，包括斯沃琪、歷峰和PPR在內的奢侈品集團均擁有最高端的鐘表品牌，尤其是以鐘表為主打的斯沃琪和歷峰，金字塔型的產(chǎn)品布局早已構建完成。而寶格麗所擁有的 Daniel Roth和Gerald Genta兩個(gè)鐘表品牌則正好可以填補塔頂的空白，完成阿諾特的鐘表品牌金字塔(表5)。
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