“低成本”競爭已經(jīng)不是時(shí)代趨勢，貼牌加工更非未來(lái)發(fā)展的目標，中國服裝業(yè)已經(jīng)進(jìn)入跨國時(shí)代 

　　國家崛起，也造就了走出國門(mén)，打造國際品牌的機會(huì )！如何引進(jìn)來(lái)，走出去？當中的策略、模式與經(jīng)驗定必引起業(yè)界的關(guān)注！” ——“跨國的力量”引言人、 IFB國際時(shí)裝品牌發(fā)展管理中心總裁  王翔生 

　　一談到“跨國企業(yè)”，人們想到的通常是“能源”、“電信”、“家電”、“IT”等，而說(shuō)到“服裝”，似乎不在一般的考量之列。例如《中國企業(yè)家》公布的《2011年度中國企業(yè)國際化指數榜》，上榜的服裝類(lèi)企業(yè)只有哈杉鞋業(yè)和好孩子，僅占4%的份額。 

　　其實(shí)，從若干年前開(kāi)始，中國服裝企業(yè)就開(kāi)始了跨國運作，并取得了可圈可點(diǎn)的成績(jì)。 

　　雅戈爾、波司登、南山集團，通過(guò)并購跨國公司的銷(xiāo)售渠道，實(shí)現“借力打力”；杉杉的跨國之道，先是運作國際品牌，然后通過(guò)與世界五百強企業(yè)伊藤忠合作實(shí)現自己跨國經(jīng)營(yíng)目標，也是一種“借力打力”；紅豆通過(guò)在海外建立工業(yè)園，使得跨國之路更加務(wù)實(shí)，同時(shí)，路途也更加漫長(cháng)；舒朗是通過(guò)在國外建立設計中心，把握最新的時(shí)尚脈搏；而名不見(jiàn)經(jīng)傳的哈杉鞋業(yè)，則通過(guò)自己的實(shí)踐，走出了一條中小企業(yè)的國際化之路。

　　最初的跨國之路，始于對于國外品牌的收購，影響最大的是兩年前的“皮爾卡丹收購案”。對此，業(yè)內叫好者有之，“像皮爾卡丹這樣的國際知名品牌，正是我國企業(yè)所缺少的。因此直接購買(mǎi)許可，拿來(lái)使用是一個(gè)捷徑�！蔽髂洗髮W(xué)紡織服裝學(xué)院院長(cháng)吳大洋教授這樣認為。 

　　然而，更多理智的聲音發(fā)出質(zhì)疑，“收購品牌的目的是什么？” 

　　首先，真正的國際大牌不會(huì )賣(mài)給中國，阿瑪尼這樣的品牌是絕對不會(huì )被中國人收購走的。其次，上海中服收購皮爾卡丹不算什么大事，皮爾卡丹已經(jīng)是外強中干，品牌價(jià)值和附加值都非常衰弱，已經(jīng)成為腐朽、衰老的象征。 

　　與其單純收購一個(gè)洋品牌來(lái)拼殺原本已經(jīng)白熱化的國內市場(chǎng)，倒不如通過(guò)收購渠道進(jìn)入全球市場(chǎng)，正如像雅戈爾所做的那樣。 

　　2007年11月6日，雅戈爾與美國Kellwood Company及其全資子公司Kellwood Asia Limited簽訂三方《股權購買(mǎi)協(xié)議》，收購其子公司新馬公司100%股權，總計出資額1.2億美元。 

　　通過(guò)這一并購，雅戈爾將獲得新馬集團分布在斯里蘭卡、菲律賓和中國廣東、吉林、深圳等地的十四家生產(chǎn)基地，包括POLO、Calvin Klein在內的二十多個(gè)品牌的ODM加工業(yè)務(wù)，擁有Nautica、Perry Ellis等五個(gè)授權許可品牌，以及一個(gè)具有數十年國際品牌管理和設計經(jīng)驗的優(yōu)秀團隊，一個(gè)通達包括美國數百家百貨公司銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)在內的銷(xiāo)售渠道，一個(gè)保證這些貨品順暢流入這個(gè)百貨公司的強大的各級物流系統。   

　　中國動(dòng)向也是通過(guò)并購，邁出自己的跨國經(jīng)營(yíng)第一步。 

　　2008年5月，中國動(dòng)向收購日本Phenix的91%股權。Phenix旗下?lián)碛邪�括全球滑雪及�?hù)外運動(dòng)服裝品牌Phenix，滑雪板運動(dòng)服裝品牌X-NIX，休閑品牌Inhabitant，不過(guò)最符合中國動(dòng)向胃口的是，它擁有Kappa在日本市場(chǎng)的品牌所有權和永久經(jīng)營(yíng)權。 

　　與此同時(shí)，哈杉鞋業(yè)的跨國之路，給中小企業(yè)跨國運作樹(shù)立了一個(gè)樣板。
 
　　從理論上來(lái)講，跨國經(jīng)營(yíng)的方式不外乎以下三種：新建、并購與合作。三種方式各有利弊，各有適用條件和局限性。到底哪一種方式適合本企業(yè)呢？只能由實(shí)踐來(lái)檢驗。 

　　哈杉鞋業(yè)的王建平為我們提供了另一種模式，“在跨國經(jīng)營(yíng)中，三種方式可以同時(shí)使用，可稱(chēng)其為‘三管齊下’策略：在研發(fā)領(lǐng)域，哈杉鞋業(yè)采取合作聯(lián)盟方式，將意大利威爾遜公司的制鞋研究所搬到中國溫州，同時(shí)與意大利鞋類(lèi)設計學(xué)校合作，引進(jìn)國際知名設計師；在生產(chǎn)領(lǐng)域，哈杉鞋業(yè)采取新建和收購兩種方式，在發(fā)展中國家尼日利亞以新建方式投資建廠(chǎng)，在發(fā)達國家意大利以收購方式獲取威爾遜公司90%股份；在銷(xiāo)售領(lǐng)域，哈杉鞋業(yè)采取并購方式，收購臺灣立將貿易公司和意大利威爾遜公司�！迸c王建平極具條理的分析一樣，哈杉鞋業(yè)的跨國步驟也是有板有眼。 

　　波司登則是首先通過(guò)與國外品牌營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的合作，開(kāi)啟跨國之行。 

　　波司登男裝憑借卓越的制造工藝，進(jìn)駐英國連鎖品牌GREENWOODS（格林伍茲）的強大營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，取得了驕人的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)；并在英國開(kāi)設了兩家波司登男裝專(zhuān)賣(mài)店，開(kāi)創(chuàng )了中國自主品牌專(zhuān)賣(mài)店登陸歐洲市場(chǎng)的先河，成為后金融危機時(shí)代“中國制造”向“世界名牌”躍升的典型案例。 

　　在創(chuàng )建海外“根據地”的過(guò)程中，堅持本土化管理、本土化經(jīng)營(yíng)，先后注冊成立波司登（美國）有限公司、波司登（俄羅斯）國際有限公司、俄羅斯波司登?友誼國際有限責任公司、波司登國際（加拿大）有限公司等海外銷(xiāo)售機構，波司登羽絨服成功進(jìn)入日本、美國、加拿大、俄羅斯、瑞士、英國等國家。 

　　與之相比，紅豆的跨國經(jīng)營(yíng)之路則相對曲折，影響也更加深遠。 

　　2007年4月，剛剛接手西港特區的時(shí)候，紅豆集團總裁周海江坦承“壓力很大”。他設計的“出�！敝�路，原本只是進(jìn)駐西港特區，著(zhù)手海外建廠(chǎng)。本來(lái)只想做個(gè)“房客”，沒(méi)想到后來(lái)竟然成為整個(gè)經(jīng)濟特區的“房東”。 

　　原來(lái)西港特區是由江蘇無(wú)錫三家企業(yè)“抱團”投資，項目注冊資本八千萬(wàn)元，因為股份相當，在眾多決策性問(wèn)題上，一旦三方意見(jiàn)不一，就爭執不下，以致西港特區項目進(jìn)展緩慢甚至停滯不前。如此一來(lái)，紅豆集團就此被推上前臺。一下子從園區客戶(hù)轉為投資主體，如此巨大的角色變遷，仍然令人忐忑。 

　　這是不折不扣的二次創(chuàng )業(yè)。 

　　迫在眉睫的就是股權轉換。既然接了手，紅豆就要話(huà)語(yǔ)權。通過(guò)股權轉換，中方85％的股份歸集到紅豆旗下，原來(lái)的三家股東股份僅保留15％。與此同時(shí)，紅豆進(jìn)一步確立了獨家經(jīng)營(yíng)地位。 

　　其次是找柬埔寨政府要政策。柬埔寨亟待擺脫貧困，對外來(lái)投資企業(yè)政策尤為優(yōu)厚。不過(guò)，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。很多時(shí)候，為了拿到一個(gè)具體政策，他們還必須扮演理念“布道者”的角色——這就加大了紅豆的負擔和隱性成本。在紅豆力推之下，無(wú)錫市與西哈努克市結成了友好城市。紅豆不定期地邀請柬埔寨政府官員尤其是西哈努克市政府官員，到無(wú)錫交流學(xué)習，甚至培訓。用周海江的話(huà)說(shuō)，“先讓他們開(kāi)開(kāi)眼，讓他們理解對我們企業(yè)支撐不夠，這沒(méi)辦法，只能慢慢推”。 

　　奠基三年多，紅豆投資7100多萬(wàn)美元，已經(jīng)建成西港特區一平方公里核心啟動(dòng)區——相對其他七大境外經(jīng)貿區進(jìn)展，紅豆以這樣一種開(kāi)創(chuàng )性的操作模式走進(jìn)柬埔寨，速度堪稱(chēng)驚人。 

　　此外，還有一些企業(yè)，像南山集團在美國收購銷(xiāo)售渠道，以及舒朗在意大利建立設計中心，企業(yè)相關(guān)負責人只在小范圍內提及，而不愿大事張揚。用山東南山服飾有限公司總經(jīng)理孫振可的話(huà)說(shuō)，“我覺(jué)得，企業(yè)還是要先做事，其他的都是次要的�！� 

　　靜水深流。中國服裝業(yè)的跨國之路，表面波瀾不驚，底下則是暗潮涌動(dòng)。