解決了資金的問(wèn)題，錢(qián)金波開(kāi)始在銷(xiāo)售上下功夫。他仍然沒(méi)有按常理出牌，一是企業(yè)規模不大，二則多年的銷(xiāo)售經(jīng)歷讓他意識到，只有把產(chǎn)品和倉庫建設到離消費者最近的地方，品牌才能迅速做大。

　　“這猶如攝影，如果你想拍攝到最完美的圖片，鏡頭一定要盡可能地靠近第一現場(chǎng)�！睉鹇陨�，錢(qián)金波從未盲目。

　　緊接著(zhù)，從浙江到東北，安徽到江西，湖北到河南，紅蜻蜓的銷(xiāo)售人員開(kāi)始在全國各地建設批發(fā)渠道。錢(qián)金波則坐鎮后方，一心鉆研產(chǎn)品本身，不斷讓設計新穎的款式驚艷市場(chǎng)。訂單接踵而來(lái)，高峰時(shí)候，批發(fā)商要拿貨，甚至得排隊等候。

　　紅蜻蜓走在自己獨辟的蹊徑上，過(guò)了幾年紅火日子，直到1997年，它的競爭對手才紛紛開(kāi)竅。此時(shí)的紅蜻蜓固然優(yōu)勢盡顯，但愛(ài)挑戰自我的錢(qián)金波并未就此坐享安逸，而是暗自開(kāi)始籌謀新的市場(chǎng)策略。

　　就在此時(shí)，或許是老天刻意要激一激這個(gè)年輕的企業(yè)，紅蜻蜓迎來(lái)了創(chuàng )業(yè)以來(lái)的首次危機。

　　1998年夏，南方普降暴雨，天氣出奇涼爽，全國涼鞋普遍滯銷(xiāo)。紅蜻蜓的4萬(wàn)多雙新款涼鞋積壓如山——大量貨品積壓，這對一個(gè)剛剛走上正軌的制造企業(yè)無(wú)疑致命傷害。

　　當同城對手們還在苦等天公作美時(shí)，錢(qián)金波將近百名骨干銷(xiāo)售人員聚攏，緊急組建“特種部隊”，一路安徽，一路湖北，一路山東，火速馳援一線(xiàn)。殊不知，就是這情急之舉，竟然促使紅蜻蜓率先完成了中國鞋業(yè)的又一次渠道轉型。

　　奇跡出現在“湖北縱隊”。一個(gè)名叫李有樞的員工在他的家鄉恩施借來(lái)一間十幾平方米的門(mén)面，找人做出貨架把紅蜻蜓鞋擺上專(zhuān)賣(mài)。效果出人意料地好，幾個(gè)月下來(lái)，居然賣(mài)掉了所有庫存涼鞋！

　　“偶然事件”的“偶然成功”，仿佛靈感點(diǎn)火器一般點(diǎn)醒了錢(qián)金波——為什么不能將這樣的模式發(fā)揚，走出一條終端銷(xiāo)售的捷徑？這就是后來(lái)被其發(fā)揚光大，亦被人們所熟悉的“特許連鎖”經(jīng)營(yíng)模式。事實(shí)上，錢(qián)金波的這一創(chuàng )舉并非偶然。在此之前，他早已意識到中國鞋業(yè)大批發(fā)甚至“多級分銷(xiāo)”時(shí)代必將終結，只是專(zhuān)賣(mài)應該如何搞何時(shí)搞，他一直在等待。

　　紅蜻蜓連鎖專(zhuān)賣(mài)店雛形初現。很快，規范的貨架設計、終端形象，企業(yè)CI設計也相繼導入。1998年底，商業(yè)模式日漸成熟的紅蜻蜓推出“綠草計劃”，以特許加直營(yíng)的方式圈地，在全國構筑起了北至黑龍江，南到海南島，東起上海，西抵新疆的立體化營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。放眼全國，風(fēng)頭無(wú)兩。截至2006年，紅蜻蜓在全國設有43個(gè)配貨中心，專(zhuān)賣(mài)終端已達2000余家。

　　而依靠殺傷力強大的專(zhuān)賣(mài)渠道，1998年紅蜻蜓的產(chǎn)值便已成功過(guò)億。錢(qián)金波將一個(gè)針眼，捅出了一個(gè)巨大的窟窿！

　　與此同時(shí)，競爭對手們又一次馬不停蹄地趕了上來(lái)。同樣在1998年，奧康、康奈開(kāi)始在浙江開(kāi)設專(zhuān)賣(mài)店。中國鞋業(yè)大專(zhuān)賣(mài)時(shí)代，悄然而至。

　　看得見(jiàn)的與看不見(jiàn)的

　　悄然而至的還有歐洲制造業(yè)的“集體出走”。以“制鞋王國”西班牙為例，2004年200人以上的制鞋企業(yè)只有2家，2005年僅剩1家，而中國鞋業(yè)目前為止從業(yè)人員已達220多萬(wàn)人次。

　　更多的人說(shuō)，這是“虛胖”。當發(fā)達國家選擇拋棄低附加值的產(chǎn)業(yè)，更多地專(zhuān)注于“快錢(qián)”，中國的制造業(yè)中則有人疑惑，也有人硬是要闖出一條過(guò)得硬的生路。

　　錢(qián)金波當然屬于后者。

　　傳統制造業(yè)的困局是什么？低附加值。正因為這樣，自紅蜻蜓品牌誕生之日起，錢(qián)金波就將自己的兒時(shí)歡愉、終生夢(mèng)想融入其中，使紅蜻蜓品牌內涵不斷豐滿(mǎn)。

　　除了故事，紅蜻蜓品牌的延展度也越來(lái)越寬。1999年10月，錢(qián)金波拿出1000萬(wàn)元成立了中國第一家鞋文化研究中心——這筆數字后來(lái)又被追加到了3000萬(wàn)。

　　這一舉措在當時(shí)看來(lái)確實(shí)“瘋狂”，但對品牌來(lái)說(shuō)，卻是將其內涵延展性做深的最有效的方式之一。2001年5月，紅蜻蜓再次投入巨資，建成了中國第一家中華鞋文化博物館。與很多企業(yè)的博物館不同，這個(gè)博物館看不到一雙紅蜻蜓的鞋，而是收藏著(zhù)各式各樣的古董鞋。很長(cháng)一段時(shí)間里，組織出版《中國鞋履文化詞典》，發(fā)行中國鞋文化個(gè)性郵票，尋找各種鞋文化收藏品，成為錢(qián)金波的日常工作。他開(kāi)始以“中國鞋文化第一人”的業(yè)界認知出現在公眾視野�！坝袝r(shí)找到一件藏品，比獲得1000萬(wàn)的訂單還要振奮�！�

　　有人說(shuō)，錢(qián)金波對于鞋文化看重和執著(zhù)，或許是源自意大利著(zhù)名的皮鞋設計師Marlogce當年的一句刻薄話(huà)。紅蜻蜓成立第二年，錢(qián)金波曾拿著(zhù)自己生產(chǎn)的皮鞋找這位業(yè)內首屈一指的設計師鑒定，Marlogce卻說(shuō)：“我對皮鞋的質(zhì)量、款式很滿(mǎn)意，但我只能給你打90分，那10分是文化附加值，你沒(méi)有的！”

　　文化不是空架子，有了品牌，產(chǎn)品必須跟得上。做看不見(jiàn)的局叫藝術(shù)，做看得見(jiàn)的局叫制度。為了提高生產(chǎn)效率，1999至2005年期間，紅蜻蜓對內部流程和企業(yè)系統管理多次調整。另一個(gè)創(chuàng )舉，則體現在其通過(guò)“波段理論”來(lái)破解鞋業(yè)淡旺季的難題上。

　　中國市場(chǎng)復雜多元，就像各地飲食口味各異，不同地區消費者對鞋子的款式和舒適度也存在不同喜好。比如南方人和北方人對鞋子的厚薄要求不一樣，又如上海市場(chǎng)看重時(shí)尚雅致，內蒙古又偏好樸素耐穿。紅蜻蜓發(fā)現，只要能把各地消費的需求精準定位，周轉率就能比行業(yè)高出30％左右，利潤增加數倍甚至更高。

　　每年7月和8月，是鞋業(yè)的傳統淡季。溫州企業(yè)往往讓員工大量放假，然而紅蜻蜓的市場(chǎng)人員發(fā)現，廣東的市場(chǎng)淡季很可能是黑龍江的旺季，其季節的變化有二十天左右的差距。而根據這個(gè)波段，科學(xué)有序地安排生產(chǎn)和發(fā)貨，就可以利用地域氣候差完全避開(kāi)淡季——一個(gè)沒(méi)有淡季的市場(chǎng)，你敢想象么？

　　伴隨中國經(jīng)濟進(jìn)入高速發(fā)展期，門(mén)面租金不斷提高，單店的盈利水平必須提高，產(chǎn)品多樣化勢在必行。紅蜻蜓仍然是第一個(gè)“出手”的鞋業(yè)集團。

　　1999年，紅蜻蜓上馬女鞋項目。同時(shí)，以在廣州上馬皮具等項目為代表，紅蜻蜓開(kāi)始了相關(guān)多元化。而之前在中國鞋業(yè)市場(chǎng)，溫州只擅長(cháng)男鞋，廣東只擅長(cháng)女鞋。

　　2004年4月，總投資超億元、設計生產(chǎn)規模為16條生產(chǎn)線(xiàn)的紅蜻蜓重慶基地建成投產(chǎn)。由此上海、溫州、重慶、廣州四大產(chǎn)業(yè)基地協(xié)同發(fā)力，從容平衡制造成本。

　　2005年，紅蜻蜓銷(xiāo)售額突破10億元。