但最終，羅爾夫?埃里克森還是接受了聘請。理由很簡(jiǎn)單，他非常認同時(shí)任公司CEO史蒂芬?皮爾森的經(jīng)營(yíng)理念，而且也看到了H&M巨大的增長(cháng)空間。一如羅爾夫?埃里克森所預料的那樣，這家全球第二大時(shí)裝零售企業(yè)在過(guò)去五年里，銷(xiāo)售額增長(cháng)了72％；稅后利潤增長(cháng)了183％，毛利率始終保持在20％以上，這在競爭激烈的時(shí)裝業(yè)里，相當不容易。
在進(jìn)入H&M十三個(gè)年頭后，接過(guò)權杖的埃里克森蕭規曹隨，按照董事長(cháng)史蒂芬?皮爾森規劃好的發(fā)展方向，踏踏實(shí)實(shí)去執行：削減成本、優(yōu)化分銷(xiāo)渠道、擴充產(chǎn)品線(xiàn)、不斷開(kāi)設專(zhuān)賣(mài)店，向海外市場(chǎng)擴展�？焖龠\轉的H&M卻走得有條不紊。
成本控制，像宜家坎普拉德家族一樣苛刻
盡管H&M家大業(yè)大、財大氣粗，但它的經(jīng)營(yíng)方式卻是錙銖必較，埃里克森更是如同一位作風(fēng)樸素的財務(wù)專(zhuān)家。別看H&M聘請明星、設計大師、舉辦令人目迷五色的時(shí)尚派對一灑千金，但在一些看起來(lái)是“小事”的細節上絕對“摳門(mén)”。比如H&M規定，只有在特殊情形時(shí)，才能搭乘商務(wù)艙和計程車(chē)。
從某種程度來(lái)說(shuō)，H&M與同樣來(lái)自瑞典的宜家簡(jiǎn)直就是兩家孿生公司——同樣用快速、標準、流行的方法銷(xiāo)售服裝、家具以及流行文化。一個(gè)眾所周知的細節是：宜家公司創(chuàng )始人英瓦爾?坎普拉德至今開(kāi)著(zhù)一輛已有15個(gè)年頭的舊車(chē)，乘飛機出門(mén)向來(lái)只坐經(jīng)濟艙，被瑞典人叫做“小氣鬼”�！癏&M很像宜家，”埃里克森毫不諱言地說(shuō)，“兩家公司擁有相同的信念：向大眾提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品。宜家的坎普拉德家族和H&M的皮爾森家族多年來(lái)一直互相分享經(jīng)驗。兩家公司的管理層也相互交流，在拓展海外市場(chǎng)時(shí)互相幫助�！�
基于成本考慮，H&M很早就放棄了自己生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)模式，采購生產(chǎn)主要從位于亞洲及歐洲的約700家獨立供應商處，60％的生產(chǎn)量來(lái)自亞洲，其余則在歐洲。一般而言，常規款式的時(shí)裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，而量小且流行性強的服裝，通常由歐洲供應商生產(chǎn)�！拔覀冊跉W洲有許多供應商，它們成本有點(diǎn)高、但交貨時(shí)間短，這樣衣服價(jià)格不容易打折，這是一種平衡，”埃里克森說(shuō)。
從上�；春Ｂ泛拖愀壑协h(huán)第一家H&M專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)張時(shí)，門(mén)外排起的搶購長(cháng)隊，我們不難感受到這種經(jīng)營(yíng)模式的成功，至少對于中國消費者而言，H&M的進(jìn)入似乎已經(jīng)期盼已久。
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