由于大環(huán)境的影響，去年至今，已有不少鞋企關(guān)門(mén)歇業(yè)。有業(yè)內人士測算，保守估計，倒閉鞋企的比率也高達30％。

　　百麗國際是逆境中強勢發(fā)展的代表企業(yè)，根據其9月中旬發(fā)布的業(yè)績(jì)報告：上半年，百麗國際控股有限公司總收入為82.28億元人民幣，大大高于去年同期的51.31億元，同比增長(cháng)60.4％。其中鞋類(lèi)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額由去年同期的28.03億增加至42.53億元，運動(dòng)服飾業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額由去年同期的23.28億元增加至今年的39.75億元。鞋類(lèi)業(yè)務(wù)及運動(dòng)服飾業(yè)務(wù)的毛利率分別為65％及35.6％，與去年同期相差無(wú)幾。盡管這個(gè)業(yè)績(jì)低于市場(chǎng)預期，但仍然算得上一份比較漂亮的答卷。

　　那么，百麗緣何能逆風(fēng)飛揚？它占據了價(jià)值鏈哪個(gè)最具價(jià)值的有利位置？推動(dòng)它強勢成長(cháng)的重要因素是什么？

　　掌控整體產(chǎn)業(yè)鏈

　　百麗鞋業(yè)于1991年10月創(chuàng )立于深圳，屬中外合資企業(yè)，主要從事訂單加工及鞋類(lèi)產(chǎn)品制造，與現在的絕大多數訂單生產(chǎn)企業(yè)并無(wú)兩樣。1997年，在鞋類(lèi)制造方面積累了豐富經(jīng)驗后，百麗開(kāi)始拓展全球零售網(wǎng)絡(luò )，并開(kāi)始打造自有品牌。2001年，百麗女鞋成為中國同類(lèi)產(chǎn)品中銷(xiāo)量、銷(xiāo)售額雙料冠軍。

　　為了進(jìn)一步加強對零售終端的掌控力，2002年，百麗與分銷(xiāo)商共同組建百麗投資有限公司，以股權為紐帶，將銷(xiāo)售終端與百麗的發(fā)展牢牢地捆在了一起。

　　2004年，百麗投資旗下的1681家零售店通過(guò)改簽租約的方式，轉移至離岸公司百麗國際旗下；百麗投資旗下的辦公設備等無(wú)形資產(chǎn)也出售給了百麗國際。2005年，重組之后的百麗國際獲得了摩根士丹利旗下兩家基金公司的注資，在充足的資本支撐下，開(kāi)始迅猛擴張，成為中國最大的女鞋零售商和中國最大的運動(dòng)服飾零售商，旗下有百麗、思加圖、天美意、他她等自有品牌和真美詩(shī)及Bata兩個(gè)授權品牌。去年5月，百麗在香港聯(lián)交所掛牌上市。

　　縱向一體化模式，是百麗在中國鞋企中脫穎而出的重要發(fā)展模式—從產(chǎn)品的設計到開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、推廣、分銷(xiāo)、零售等產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節，全部由百麗自己承擔。在倡導產(chǎn)業(yè)鏈分工協(xié)作的今天，這種模式似乎有點(diǎn)另類(lèi)。實(shí)際上，它是百麗獲得高額利潤的保證，也是百麗十幾年來(lái)蓬勃發(fā)展的深厚積淀。在這種模式支撐下，百麗賺足了產(chǎn)業(yè)鏈上每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節的利潤，企業(yè)的綜合毛利率遠高于行業(yè)平均水平，比國內鞋業(yè)的其他優(yōu)秀企業(yè)奧康、李寧等高出10個(gè)百分點(diǎn)左右。更重要的是，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境中，對零售網(wǎng)絡(luò )的直接控制，使百麗在企業(yè)與消費者之間搭起了一個(gè)隨處可見(jiàn)的高效運作平臺，能夠隨時(shí)獲得和掌控市場(chǎng)信息，把握市場(chǎng)趨勢，在競爭中贏(yíng)得主動(dòng)。這種模式，還可以讓百麗最大程度地控制供應鏈，使產(chǎn)品一開(kāi)始就比在國外研發(fā)的產(chǎn)品提前4個(gè)月左右上市。

　　在對銷(xiāo)售環(huán)節進(jìn)行強勢掌控的同時(shí)，百麗并沒(méi)有忽視對制造環(huán)節的投入�！�2006年，百麗投資5億元興建百麗工業(yè)園。這樣做的目的，是將制造環(huán)節牢牢地掌握在自己手中，可以使企業(yè)在供應鏈后端發(fā)力，輔助前端很好地迎合市場(chǎng)�！卑冫怌EO盛百椒說(shuō)。

　　打造極速供應鏈

　　眾所周知，在服裝鞋帽行業(yè)，庫存是企業(yè)的天敵。而對庫存的嚴格控制，正是百麗提高利潤率的秘密武器。在這個(gè)過(guò)程中，西班牙品牌ZARA是百麗的標桿—這家企業(yè)以研究客戶(hù)需求為中心，以市場(chǎng)需求為導向，滿(mǎn)足時(shí)尚產(chǎn)品的平民化需求，其運作模式講究團隊高效協(xié)調、溝通無(wú)阻及運作的高速化，大大降低了庫存壓力�？焖賹�標加之自己的創(chuàng )新，使百麗形成了自己獨特的極速供應鏈。

　　小批量，多品種。目前在百麗，一款鞋從生產(chǎn)到上架只需20多天；任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠只做50％，其余通過(guò)補單的形式完成—首批產(chǎn)品上架后，各地零售終端的銷(xiāo)售情況會(huì )迅速反饋到企業(yè)，根據這些信息，來(lái)決定其余50％產(chǎn)品的生產(chǎn)。另外，各產(chǎn)品的設計師也會(huì )在第一批貨投入市場(chǎng)后迅速趕到一線(xiàn)，聽(tīng)取消費者的聲音，并根據市場(chǎng)需求對產(chǎn)品設計進(jìn)行改進(jìn)�！靶∨�量、多品種”的產(chǎn)品投放方式，成為百麗的一個(gè)重要特征。而構筑百麗強大的市場(chǎng)能力的，正是遍布全國各地的零售網(wǎng)點(diǎn)，它們是百麗研究消費模式的直接窗口，也是百麗打造極速供應鏈的重要保障。對市場(chǎng)需求多樣化的高度迎合，使百麗輕裝上陣，將令同業(yè)普遍頭痛的庫存問(wèn)題輕松化解。

　　大城市多開(kāi)店，小城市開(kāi)大店。令同業(yè)震撼的，還有百麗的開(kāi)店速度。當然，與這種速度相匹配的，還有百麗獨特的開(kāi)店理念�！白銎放剖滓�的是抓好產(chǎn)品的供應鏈�！笔�百椒說(shuō)，“大城市開(kāi)店成本高，且進(jìn)入的品牌多，競爭激烈，一個(gè)品牌無(wú)法以壓倒性的優(yōu)勢占領(lǐng)市場(chǎng)，我們的策略是多開(kāi)店，讓品牌逐漸深入人心；小城市房租和人工都便宜，在較好的位置開(kāi)大店，形成旗艦�！�

　　多品牌制勝。有了這么多的零售店，如何在極速擴張的同時(shí)，把每個(gè)零售點(diǎn)的業(yè)績(jì)做足？百麗的策略是：不斷引進(jìn)新的知名品牌，通過(guò)并購、代理等方式占據更多的細分市場(chǎng)份額。百麗旗下的品牌個(gè)個(gè)在國內市場(chǎng)赫赫有名，今年年初，百麗又并購了妙麗、森達等4個(gè)知名品牌，并新增4個(gè)代理品牌。多品牌策略為百麗贏(yíng)得了廣泛的客戶(hù)群和細分市場(chǎng)的穩定收益。

　　扁平化決策。為了迎合各地消費者的不同需求及審美情趣，百麗將全國分為10大銷(xiāo)售區，并將采購及銷(xiāo)售權徹底下放。這種扁平化的決策程序，使百麗得以快速適應市場(chǎng)變化，提升了銷(xiāo)售和盈利能力。

　　用品牌鋪墊出高起點(diǎn)。利用品牌、供應鏈和強勢渠道，再加上精細化的管理，自然使百利擺脫了多數鞋企所遭遇的微利尷尬�！胺彩桥�人路過(guò)的地方，都要有百麗！”這是盛百椒的目標—他計劃每年在全國新開(kāi)1000家新店，其中包括建立更多的零售商城。