如今，只要在上�；蛘咧袊�其他城市的擁擠街道轉上一圈，您會(huì )不由發(fā)現，到處都是印在衣服上的卡帕“背靠背”標識。不過(guò)，這種現象并非由來(lái)已久。相反，卡帕剛進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，并未受到中國消費者的熱烈歡迎。

　　在考察卡帕品牌有多成功之前，我們決定先回顧它在中國市場(chǎng)的發(fā)展歷程，看看一個(gè)國外品牌是如何通過(guò)品牌投資來(lái)改變在中國市場(chǎng)的發(fā)展命運。

　　早在2002年，卡帕就進(jìn)入中國市場(chǎng)，而直到2007年，該品牌才在市場(chǎng)上扎穩腳跟。這個(gè)源于70年代意大利的品牌，在歐洲，亞洲，美洲，大洋洲和非洲市場(chǎng)都獲得了成功，但來(lái)到中國的前4年時(shí)間里，卻陷入了嚴重的困境。

　　導致出現發(fā)展困境的主要在于卡帕最初的品牌定位問(wèn)題。顯然，卡帕的管理團隊尚未準確評估市場(chǎng)潛力和存在的威脅。定位為產(chǎn)品質(zhì)量?jì)?yōu)異，并且擁有歷史傳承的運動(dòng)服裝品牌，卡帕注定要同耐克和阿迪達斯直接競爭，然而后兩者此時(shí)早已在國內扎穩腳跟。

　　此外，如果早點(diǎn)了解到到中國消費者更愿意信任權威和傳統1，卡帕可能也會(huì )理解新品牌不那么容易被接受。也就是說(shuō)，在兩個(gè)類(lèi)似的品牌面前，中國的消費者一般愿意多花點(diǎn)錢(qián)買(mǎi)世界知名品牌，而如果該品牌已經(jīng)在中國建立知名度則更好。同樣他們也不愿為了省點(diǎn)錢(qián)而去買(mǎi)一個(gè)僅在其他國家，而不是中國受廣泛好評的品牌。

　　在2002年剛進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，卡帕將自己定位為質(zhì)量上乘，性能優(yōu)異的高端運動(dòng)品牌。這樣的定位勢必與消費者業(yè)已建立起來(lái)的，對以有品牌的品牌忠實(shí)度相矛盾。在這種情況下，想要成功，獲取市場(chǎng)份額變的基本不可能。

　　2006年，卡帕的控股集團BasicNet遭遇財政危機2，動(dòng)向集團趁機買(mǎi)下了卡帕在中國大陸和澳門(mén)的所有權。

　　如今，動(dòng)向集團已躍居福布斯雜志選出的“2008中國最具潛力公司榜”榜首，成為國內最知名的運動(dòng)產(chǎn)品公司之一。但可能很多人并不知道動(dòng)向集團六年前才組建，而且它的成功和卡帕的成長(cháng)關(guān)系密切。確實(shí)，動(dòng)向集團悉心的品牌管理促使卡帕重返成功舞臺。

　　事實(shí)上，2007年卡帕的市場(chǎng)份額就從不到2.8％飆升至4％，耐克和阿迪達斯則分別從16.7％ 跌至14％ ，15.6％ 跌至 12％3。

　　用動(dòng)向集團自己的話(huà)來(lái)說(shuō)，他們在收購卡帕之后花了幾年時(shí)間，致力于“將卡帕打造稱(chēng)為國內頂尖時(shí)尚運動(dòng)品牌”4。如今，卡帕“成功在中國市場(chǎng)確立市場(chǎng)定位，成為中國市場(chǎng)上排名前三的國際運動(dòng)品牌”。更令運動(dòng)產(chǎn)品行業(yè)驚訝的是，這個(gè)新晉的巨人正以遠超過(guò)行業(yè)的平均速度繼續發(fā)展。 然而，它們是如何做到的？