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七匹狼入主愛(ài)都:男裝“競合”的開(kāi)始

| | | | 2007-7-25 00:00

如同阿迪達斯之于銳步、耐克之于匡威,在經(jīng)過(guò)一番角力競逐后,深感與其互為敵手,拼個(gè)魚(yú)死網(wǎng)破,不如握手言和,結成利益共同體,一起分享市場(chǎng)蛋糕,這就是競合。

  三、品牌競合亦是“雙刃劍”

  企業(yè)競合是為了實(shí)現雙贏(yíng),是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的手段而非目的。TCL等企業(yè)競合失敗例說(shuō)明,企業(yè)對競合要有充分的認識,端正態(tài)度、明確目標、量力而行、如履薄冰是成功的關(guān)鍵。對此,筆者總結如下幾點(diǎn),供企業(yè)參考:

 。1)要有雄厚的資本作后盾

  一個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況良性的品牌當然需要雄厚的資本才能完成競合;一個(gè)經(jīng)營(yíng)不如人意的企業(yè),并購后馬上就要承受并解決它的虧損。

  七匹狼入主愛(ài)都,第一個(gè)動(dòng)作便是9000萬(wàn)的注資,接下來(lái)還承諾可以根據不同的時(shí)機進(jìn)行追加,且花重金在央視5套進(jìn)行廣告投放。顯然,這不是一般的企業(yè)力所能及的。

 。2)最好以?xún)?yōu)勢互補為基本原則

  優(yōu)勢不能互補,競合后將不太容易共舞。這里大膽假設一下:如果讓九牧王與虎都競合,由于他們是同類(lèi)型的男裝、且同樣是靠西褲這一強檔產(chǎn)品而崛起的,想讓他們共同發(fā)展是很比較困難的。

  在洗發(fā)水領(lǐng)域,寶潔的自我競合是很好的“教科書(shū)”。早在1988年,寶潔剛剛進(jìn)入中國時(shí),海飛絲、飄柔、潘婷三大品牌的推出,就基本上規定了洗發(fā)水市場(chǎng)的產(chǎn)品布局。以后不管洗發(fā)水如何發(fā)展,總逃脫不了“去屑”、“滋養”、“柔順”三大產(chǎn)品功能。正是由于這種預見(jiàn)性和規范能力,寶潔長(cháng)期坐擁洗發(fā)水市場(chǎng)的大半壁江山,其中飄柔的領(lǐng)導地位更是牢不可破。究其原因,是以?xún)?yōu)勢互補為核心策略的。

  如果您在競合其他企業(yè)時(shí):一不能加速企業(yè)成長(cháng)、二不能充分利用現有資源和優(yōu)勢、三不能加強核心競爭力,那就得慎之又慎了。

 。3)警惕被競合品牌發(fā)展不利帶來(lái)的負面影響

  一般來(lái)說(shuō),競合母企業(yè)都有一個(gè)成功的主品牌,但并不能代表可以隨意競合——一次失敗足以影響全局,拖垮母企業(yè)和主品牌。

  明基并購西門(mén)子后,一年時(shí)間巨虧8.4億歐元,這使明基借助手機業(yè)務(wù)向國際市場(chǎng)快速擴張的發(fā)展戰略也不得不中途放棄。最后只能正式停止投資德國子公司,并向德國當地法院申請無(wú)力清償保護。這對于明基是一次嚴重的挫折,對其企業(yè)本身產(chǎn)生的影響也是空前的、巨大的。

 。4)注重競合后內部融合問(wèn)題

  不同的企業(yè)自然有不同的操作流程和營(yíng)運模式,把企業(yè)與企業(yè)間的管理機制融合在一起是有一定難度的。由于企業(yè)間情況不同,難免產(chǎn)生一定的差異,很可能導致企業(yè)競合的戰略目標由于內部矛盾而迷失。

  以興發(fā)集團對瀛海威為例。在接管完成后,瀛海威公司總經(jīng)理張樹(shù)新及其他15名骨干(包括3位副總經(jīng)理、5位事業(yè)部經(jīng)理和7家分公司總經(jīng)理)相繼辭職,使該公司失去了中國第一批因特網(wǎng)浪潮中的風(fēng)云人物,興發(fā)集團所得到的除了瀛海威的品牌資產(chǎn)外,只是一個(gè)空殼。

  版塊競合不是盲目跟隨,打造的是產(chǎn)業(yè)集群價(jià)值鏈;

  企業(yè)競合不能簡(jiǎn)單的看作兼并,累加的是企業(yè)資本;

  品牌競合不是追求品牌數量,而是培植核心產(chǎn)業(yè)、共同做大做強市場(chǎng)的新思路、新方式……

  物競天擇,適者生存!

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