三、品牌競合亦是“雙刃劍”

　　企業(yè)競合是為了實(shí)現雙贏(yíng)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的手段而非目的。TCL等企業(yè)競合失敗例說(shuō)明，企業(yè)對競合要有充分的認識，端正態(tài)度、明確目標、量力而行、如履薄冰是成功的關(guān)鍵。對此，筆者總結如下幾點(diǎn)，供企業(yè)參考：

　�。�1）要有雄厚的資本作后盾

　　一個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況良性的品牌當然需要雄厚的資本才能完成競合；一個(gè)經(jīng)營(yíng)不如人意的企業(yè)，并購后馬上就要承受并解決它的虧損。

　　七匹狼入主愛(ài)都，第一個(gè)動(dòng)作便是9000萬(wàn)的注資，接下來(lái)還承諾可以根據不同的時(shí)機進(jìn)行追加，且花重金在央視5套進(jìn)行廣告投放。顯然，這不是一般的企業(yè)力所能及的。

　�。�2）最好以?xún)?yōu)勢互補為基本原則

　　優(yōu)勢不能互補，競合后將不太容易共舞。這里大膽假設一下：如果讓九牧王與虎都競合，由于他們是同類(lèi)型的男裝、且同樣是靠西褲這一強檔產(chǎn)品而崛起的，想讓他們共同發(fā)展是很比較困難的。

　　在洗發(fā)水領(lǐng)域，寶潔的自我競合是很好的“教科書(shū)”。早在1988年，寶潔剛剛進(jìn)入中國時(shí)，海飛絲、飄柔、潘婷三大品牌的推出，就基本上規定了洗發(fā)水市場(chǎng)的產(chǎn)品布局。以后不管洗發(fā)水如何發(fā)展，總逃脫不了“去屑”、“滋養”、“柔順”三大產(chǎn)品功能。正是由于這種預見(jiàn)性和規范能力，寶潔長(cháng)期坐擁洗發(fā)水市場(chǎng)的大半壁江山，其中飄柔的領(lǐng)導地位更是牢不可破。究其原因，是以?xún)?yōu)勢互補為核心策略的。

　　如果您在競合其他企業(yè)時(shí)：一不能加速企業(yè)成長(cháng)、二不能充分利用現有資源和優(yōu)勢、三不能加強核心競爭力，那就得慎之又慎了。

　�。�3）警惕被競合品牌發(fā)展不利帶來(lái)的負面影響

　　一般來(lái)說(shuō)，競合母企業(yè)都有一個(gè)成功的主品牌，但并不能代表可以隨意競合——一次失敗足以影響全局，拖垮母企業(yè)和主品牌。

　　明基并購西門(mén)子后，一年時(shí)間巨虧8.4億歐元，這使明基借助手機業(yè)務(wù)向國際市場(chǎng)快速擴張的發(fā)展戰略也不得不中途放棄。最后只能正式停止投資德國子公司，并向德國當地法院申請無(wú)力清償保護。這對于明基是一次嚴重的挫折，對其企業(yè)本身產(chǎn)生的影響也是空前的、巨大的。

　�。�4）注重競合后內部融合問(wèn)題

　　不同的企業(yè)自然有不同的操作流程和營(yíng)運模式，把企業(yè)與企業(yè)間的管理機制融合在一起是有一定難度的。由于企業(yè)間情況不同，難免產(chǎn)生一定的差異，很可能導致企業(yè)競合的戰略目標由于內部矛盾而迷失。

　　以興發(fā)集團對瀛海威為例。在接管完成后，瀛海威公司總經(jīng)理張樹(shù)新及其他15名骨干(包括3位副總經(jīng)理、5位事業(yè)部經(jīng)理和7家分公司總經(jīng)理)相繼辭職，使該公司失去了中國第一批因特網(wǎng)浪潮中的風(fēng)云人物，興發(fā)集團所得到的除了瀛海威的品牌資產(chǎn)外，只是一個(gè)空殼。

　　版塊競合不是盲目跟隨，打造的是產(chǎn)業(yè)集群價(jià)值鏈；

　　企業(yè)競合不能簡(jiǎn)單的看作兼并，累加的是企業(yè)資本；

　　品牌競合不是追求品牌數量，而是培植核心產(chǎn)業(yè)、共同做大做強市場(chǎng)的新思路、新方式……

　　物競天擇，適者生存！