圍繞著(zhù)這一核心，例外在公司架構上開(kāi)始“動(dòng)刀子”。
調整的結果是：追求開(kāi)店、擴張效應的一部分高層被換掉，并削減了原來(lái)很強勢的市場(chǎng)部門(mén)。
當時(shí)的市場(chǎng)部，把眾多的精力放在開(kāi)店上。痛定思痛后，毛繼鴻認為，開(kāi)店不是核心任務(wù)，開(kāi)店已經(jīng)開(kāi)得過(guò)剩了。例外需要一些更務(wù)實(shí)的終端管理人員。于是，三個(gè)新部門(mén)在那時(shí)成立，分別是品牌傳播的部門(mén)、培訓部門(mén)和VIP顧客管理部門(mén)，目的都為了加強終端的核心能力。
不過(guò)，在動(dòng)蕩期間，一個(gè)部門(mén)一直未變，它讓例外一直保持比較好的消化率，那就是買(mǎi)手部。
據介紹，這個(gè)部門(mén)有10多個(gè)人，部門(mén)總監當年是例外第一批的店員�！八麄儾粫�(huì )去做市場(chǎng)推廣，但會(huì )去做產(chǎn)品分析，數字分析，他們來(lái)自生產(chǎn)、銷(xiāo)售或市場(chǎng)部門(mén)，他們還會(huì )設立一些模型去幫助去判斷�！�
這些天天與貨物，與代理商打交道的買(mǎi)手部員工，他們有決定生產(chǎn)數量多少的權力，可以對服裝款式提意見(jiàn)，對代理商提意見(jiàn)，還會(huì )直接對終端及對設計師。
“沒(méi)有賣(mài)不出去的貨，只有賣(mài)不出去貨的人”。這是毛繼鴻的銷(xiāo)售哲學(xué)。因此，這個(gè)部門(mén)對例外的流暢運轉起到了重要作用。
如今的公司架構，是滿(mǎn)足了毛繼鴻“小而精”的版圖愿望。在內部調整完畢后，他也把更多的精力投入到更多想做的事情，例如無(wú)用。
做“無(wú)用”功
流水線(xiàn)上的紡織女工，在縫紉機的轟鳴聲中，年華老去。另一隅，是手工制作的衣服的場(chǎng)景。工業(yè)化生產(chǎn)和個(gè)性的態(tài)度悄然對抗。
這是賈樟柯的記錄片《無(wú)用》里的情景。
“無(wú)用”是設計師馬可在“例外”之后新創(chuàng )立的中國品牌，“無(wú)用”的衣服是用來(lái)參加2007年巴黎冬季時(shí)裝周，并不拿來(lái)銷(xiāo)售。
“我覺(jué)得手工的東西傳遞的是一種情感，一針一線(xiàn)所包含的情感投入，和工業(yè)的流水線(xiàn)的作業(yè)是完全不一樣的�！边@是馬可在記錄片里的話(huà)語(yǔ)。作為第二個(gè)進(jìn)入巴黎時(shí)裝周的中國品牌，毛繼鴻說(shuō)，我們希望通過(guò)“無(wú)用”去體現中國人在服裝上的創(chuàng )造力。
不過(guò)，“在終端上大家不會(huì )看到太多關(guān)于‘無(wú)用’的報道，我們盡可能地避免使用例外的資源�！币驗檫@只是毛繼鴻和馬可在服裝設計上的一次跨國實(shí)驗。
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