為了減重，例外很早把生產(chǎn)等環(huán)節外包。雖然在廣州和珠海，有兩個(gè)加起來(lái)近8000平方米的廠(chǎng)房，但毛繼鴻并不希望他的公司被解讀為“重資產(chǎn)”的公司。

　　當時(shí)還有個(gè)背景。2005年的時(shí)候，由于世貿組織紡織品服裝協(xié)議(ATC)的正式實(shí)施，國際的一線(xiàn)和二線(xiàn)品牌進(jìn)入國內的速度非�？�，這給例外帶來(lái)很大的壓力�！叭绻�那個(gè)時(shí)候不做提升，我們會(huì )變成垃圾一樣被掃掉�！�

　　“例外是領(lǐng)先者。別人都在模仿我們的時(shí)候，我們就要減重�！泵�繼鴻說(shuō)自己也是逼出來(lái)的，“我跑到百貨公司去，看到半個(gè)百貨公司的風(fēng)格都是‘例外’。模仿款式的、顏色的、材料的，連裝修也一樣的�！弊屗�印象深刻的一件事情是，因為要照著(zhù)例外的風(fēng)格去開(kāi)店，隔壁的裝修的工人一時(shí)忘了尺寸，直接到例外的店鋪量了尺寸又跑回去做�！霸谥袊�這樣的事情太多了。沒(méi)有辦法�！�

　　毛繼鴻很欣賞一本名為《小是我故意的》的企管類(lèi)書(shū)籍。他說(shuō)，小巨人有可能打過(guò)大象。他信奉的是“精”的理念。

　　“你是個(gè)領(lǐng)跑者，你要比他輕松。但你累在哪里呢？累在創(chuàng )作。前面是沒(méi)有路的。你跑出來(lái)的路就是路了。這就是領(lǐng)跑者的好處了。如果你還帶著(zhù)一大堆的尾巴的話(huà)，你肯定跑不動(dòng)的�！�

　　管理震蕩

　　國內服裝業(yè)的渠道模式通常有3種：代理制、直營(yíng)以及特許加盟。例外采用最后一種。除了北京、上海和廣州，開(kāi)店人可以直接向公司申請開(kāi)店以外，其余地方都是交給當地最好的代理商，由代理商來(lái)申請和協(xié)調開(kāi)店事宜。

　　與別的“特許”了品牌就什么事都不管的企業(yè)相比，例外要做的事情很多。包括店鋪選址的考核、店內設計裝潢、店員的管理培訓……除此之外，毛繼鴻還設定了一系列的指標，為了把這60家店做得更“精”。

　　“例如單店每月、每年的銷(xiāo)售額，單店的平效(即每一平方米所產(chǎn)生的效益)都會(huì )有具體的指標。除了這些硬性的，我們還會(huì )看專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)設的地點(diǎn)，是不是去到了那個(gè)區域最高端的地段？是否是最好的裝修？給客人提供的環(huán)境如何？”毛繼鴻說(shuō)，越往后走要求得越多，越來(lái)越細致�！霸诓煌�的時(shí)期，會(huì )設定不同的指標。當你達到基礎指標的時(shí)候，還會(huì )不斷提升�！�

　　就單店的月銷(xiāo)售額，毛透露平均能達到50萬(wàn)元。讓他感到自豪的是，就國內而言，很多百貨公司里服裝品牌的第一名，“也就這個(gè)水平”。

　　一位曾與毛繼鴻聊過(guò)的VC談到，例外給他最大的感覺(jué)就是單店的盈利能力控制得很好。在服裝行業(yè)，能有30%的利潤非常難得。不過(guò)，他也認為，按照例外如今的規模，能擴張的空間也比較小。所以收縮是他們比較明智的選擇。

　　回憶起那段快速擴張的日子，“很多方面沒(méi)跟上”，毛繼鴻說(shuō)�！肮�應、倉儲只是很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，花錢(qián)就可以解決的。但人的問(wèn)題更重要，團隊的問(wèn)題�！泵�認為，對于例外來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售上遇到的很重要的問(wèn)題，是品牌的維護問(wèn)題�！皩�(shí)際上這東西要越做越精，越做越細�！�