瑞士日內瓦——在奢華時(shí)尚領(lǐng)域，成功的品牌不能停滯不前。占奢侈品銷(xiāo)售增長(cháng)絕大部分的中國消費者，正沿著(zhù)成熟度曲線(xiàn)快速變化，希望他們購買(mǎi)更多的奢侈品，品牌越來(lái)越需要提供新的、令人信服的理由。舊的產(chǎn)品或許還能在某個(gè)時(shí)點(diǎn)前保持吸引力，但對于許多人來(lái)說(shuō)，他們開(kāi)始期待更新的產(chǎn)品。事實(shí)上，聰明的品牌知道持續的購買(mǎi)欲來(lái)自于傳承和創(chuàng )新的結合。

那些沒(méi)有預見(jiàn)到這種情況，并遵循一貫的邏輯來(lái)管理自己營(yíng)銷(xiāo)策略的公司，必須重新開(kāi)始制定計劃，努力重啟自己的品牌。與此同時(shí)，一直處于領(lǐng)先地位、銷(xiāo)售勢頭強勁的品牌有能力在市場(chǎng)上開(kāi)拓新的空間，甚至在核心產(chǎn)品系列以外打出一片新天地。

目前，奢侈品公司正投入大量精力進(jìn)行品牌轉型，從Bottega Veneta的美學(xué)再造，到Burberry轉向高端市場(chǎng)的嘗試。更重要的是，正如Gucci最近明確展示的那樣，一次成功的轉型可以產(chǎn)生非常重要的價(jià)值。但是有不同類(lèi)型的轉型策略，其成功的可能性也大不相同。

1. 重新抓住當下的美學(xué)

特定的產(chǎn)品或風(fēng)格有時(shí)會(huì )讓品牌如獲至寶：比如Bottega Veneta的“Intrecciato ”皮革編織，Valentino的“金屬鉚釘”。問(wèn)題是，在經(jīng)歷了這么多年的成功之后，在這么多消費者購買(mǎi)了這些款式之后，如果品牌不發(fā)明任何新東西，就有變得乏味的風(fēng)險。如果你把它們隨著(zhù)時(shí)間的推移而產(chǎn)生的內生增長(cháng)（理想情況是剔除零售業(yè)擴張的貢獻）繪制成曲線(xiàn)，你會(huì )看到一條拋物線(xiàn)。

多年來(lái)，我們從這個(gè)行業(yè)的工作中了解到，像幾乎所有的藝術(shù)家一樣，創(chuàng )意總監往往會(huì )根據一個(gè)主題創(chuàng )作出不同的作品。在一個(gè)快速變化的市場(chǎng)中，這顯然是不夠好的。這意味著(zhù)，如果品牌希望保持新鮮感，并繼續吸引消費者光顧它們的店鋪，它們將被迫更換創(chuàng )意總監，或者，讓各種各樣的創(chuàng )意人才齊心協(xié)力。

盡管將合適的設計人才與合適的品牌相匹配，無(wú)疑更像是一門(mén)藝術(shù)而非科學(xué)，但與其它轉型的挑戰相比，這仍然是直截了當的，而且如果我們談?wù)摰氖亲屢粋�(gè)品牌在與過(guò)去類(lèi)似的基本框架內恢復審美的相關(guān)性——你的成功率可能超過(guò)50% 。成功的例子有Alessandro Michele時(shí)期的Gucci 、Demna Gvasalia時(shí)期的Balenciaga和Daniel Lee時(shí)期的Bottega Veneta。

Alessandro Michele能夠將Gucci與其不敬的一面重新聯(lián)系起來(lái)——這是Tom Ford時(shí)期非常突出的特點(diǎn)。Ford通過(guò)性感的形象詮釋了這一點(diǎn)，但Michele則用非�，F代的街頭服飾詮釋了同樣的潛在特征。Daniel Lee通過(guò)重新發(fā)明“Intrecciato ”皮革編織重新點(diǎn)燃了消費者的興趣。Bottega Veneta的一些核心品牌元素仍被保留——皮革仍然柔軟得令人難以置信——但其著(zhù)名的交織圖案已被擴大，刺激消費者再次購買(mǎi)。這被證明是一個(gè)非常有效的演變，通過(guò)母公司開(kāi)云集團（Kering）今年一季報可以發(fā)現，盡管疫情爆發(fā)，消費者對Bottega Veneta新的變化依然非常熱忱。

然而，保持美學(xué)相關(guān)性就像割草一樣。這不是一個(gè)可以一勞永逸解決的問(wèn)題，你必須繼續努力。今天的新玩意，明天就會(huì )變得似曾相識。因此，你必須繼續升級和刷新你的創(chuàng )意主張和團隊。

2. 擴展新品類(lèi)

另一種非常不同的品牌轉型方式是品類(lèi)擴張。一個(gè)以X類(lèi)產(chǎn)品聞名的品牌能否成功地擴張Y類(lèi)產(chǎn)品？成功率在很大程度上取決于起點(diǎn)。簡(jiǎn)化的結論如下：品牌專(zhuān)業(yè)化程度越低，X類(lèi)產(chǎn)品的平均價(jià)格越高，則成功擴張Y類(lèi)產(chǎn)品的概率就越高。

讓我們來(lái)看幾個(gè)例子:

時(shí)裝品牌是理想的起點(diǎn)。在這里，我們談?wù)摰氖荂hanel、Dior、Valentino、Saint Laurent和Versace等品牌。這些品牌是理想的，因為它們起點(diǎn)非常高：一件高級定制服裝的價(jià)格非常高，這意味著(zhù)幾乎任何一個(gè)高級定制品牌的其他品類(lèi)商品會(huì )便宜很多。讓我們以Chanel為例。一件Chanel晚禮服的價(jià)格很容易就能達到5萬(wàn)美元，而一個(gè)Chanel手袋的價(jià)格只有5000美元，對于喜歡花更多錢(qián)的消費者來(lái)說(shuō)，這看起來(lái)就像是撿了便宜。

更重要的是，對于高級定制品牌來(lái)說(shuō)，它們的吸引力來(lái)自于它們更廣泛的吸引力和風(fēng)格，而不是因為它們被認為專(zhuān)注于某個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別。以百達翡麗（Patek Philippe）為例，該公司也在以非常高的價(jià)格銷(xiāo)售腕表。這是否意味著(zhù)它們也可以賣(mài)手袋？顯然不是這樣，因為百達翡麗的品牌資產(chǎn)和新品類(lèi)之間沒(méi)有聯(lián)系。通常情況下，時(shí)裝品牌（無(wú)論是高級定制還是成衣）可以更快、更廣泛地跨品類(lèi)擴張。它們擴展到新領(lǐng)域的成功率很高。

鞋履品牌則是一個(gè)糟糕的起點(diǎn)。在這里，我們討論的品牌有 Jimmy Choo、Tod’ s、Salvatore Ferragamo，甚至是高端的 Caovilla。鞋履是一個(gè)價(jià)格相對較低的品類(lèi)。人們平均花多少錢(qián)買(mǎi)一雙鞋？當他們想多花錢(qián)時(shí)，可能會(huì )花費1000美元（如果我們去除像John Lobb的定制品牌）。Tod’s鞋的價(jià)格是400-500美元，那么當你以1500美元的價(jià)格向顧客出售手袋時(shí)，他們會(huì )認為非常昂貴。我們找不到一個(gè)單一的鞋履品牌已經(jīng)成功地進(jìn)入其他品類(lèi)的案例。到目前為止，它們的成功率基本為零。

在高級定制時(shí)裝和鞋類(lèi)兩者之間的其他品類(lèi)都要看運氣。有成功進(jìn)軍腕表市場(chǎng)的珠寶品牌比如卡地亞（Cartier）和寶格麗（Bulgari），以及成功進(jìn)軍珠寶市場(chǎng)的腕表品牌伯爵（Piaget）。甚至還有一些珠寶品牌（盡管經(jīng)過(guò)多次嘗試）進(jìn)軍皮具制品領(lǐng)域取得了成功——同樣說(shuō)的是寶格麗。很顯然，Moncler也成功地進(jìn)入了針織品和鞋履領(lǐng)域。

在這些努力嘗試中，我們得出的一般規則是，這需要很長(cháng)的時(shí)間，品牌必須有耐心。通常情況下，通往成功的道路非常狹窄，這需要將新品類(lèi)與品牌的核心資產(chǎn)聯(lián)系起來(lái)：比如，寶格麗只有在專(zhuān)注銷(xiāo)售Serpenti系列的皮具時(shí)，才能取得成功，而不是試圖銷(xiāo)售更廣泛的手袋品類(lèi)�？傮w而言，非高級定制品牌試圖拓展品類(lèi)的成功率平均較低。

寶格麗是一個(gè)非常有趣的“異類(lèi)”。人們通常認為，硬奢品牌很難進(jìn)入新的品類(lèi)，因為消費者往往只把這些品牌和現有的領(lǐng)域聯(lián)系在一起。不過(guò)，寶格麗已經(jīng)進(jìn)軍腕表、香水、皮具甚至酒店業(yè)，對于一個(gè)珠寶品牌來(lái)說(shuō)，這似乎是一項相當容易的任務(wù)，但再看看蒂芙尼（Tiffany）不甚理想的過(guò)往案例……每一次新的嘗試都與寶格麗的基因有關(guān)：它的酒店在風(fēng)格上與其總部和品牌的創(chuàng )始美學(xué)相似；它的香水瓶設計反映了寶格麗的標志性設計特點(diǎn)。但總的來(lái)說(shuō)，寶格麗的成功仍然是個(gè)例外。

3. 死而復生

有時(shí)，品牌會(huì )過(guò)度擴張，變得無(wú)處不在。奢侈品牌正在銷(xiāo)售一種獨特的感覺(jué)（即使它們銷(xiāo)售了數百萬(wàn)件）。如果管理不善，巨大的商業(yè)成功也可能破壞品牌資產(chǎn)。我們在美國多次看到這種情況，首席執行官們受到短期收入目標的驅使，而沒(méi)有過(guò)多考慮品牌的長(cháng)期健康狀況。Coach和Michael Kors的管理不善就是很好的例子。在歐洲，我們可以想到的例子是上世紀八九十年代的Pierre Cardin或Gucci。

問(wèn)題是：一個(gè)曾經(jīng)被認為很酷和獨特的品牌，后來(lái)被過(guò)度曝光，是否會(huì )再次被認為有吸引力和獨特的品牌呢？會(huì )，但是非常罕見(jiàn)，而且代價(jià)是在重生之前要經(jīng)歷非常巨大的收縮。事實(shí)上，在你再次回來(lái)之前，你必須先消失。 比起通過(guò)無(wú)數的工廠(chǎng)銷(xiāo)售點(diǎn)和促銷(xiāo)活動(dòng)賺大錢(qián)的上市公司，當你還是相對較小的公司（就像上世紀80年代和90年代的Gucci）時(shí)，“重生”更容易實(shí)現。

事實(shí)上，這很快就會(huì )變成一個(gè)惡性循環(huán)：一個(gè)過(guò)度曝光的品牌努力吸引消費者到旗艦店全價(jià)購買(mǎi)其產(chǎn)品；因此，它最好的商店開(kāi)始產(chǎn)生較低的利潤，并最終轉向虧損；這需要管理層尋找新的賺錢(qián)方式來(lái)維持業(yè)務(wù)，這往往意味著(zhù)開(kāi)設更多的工廠(chǎng)折扣店。但是更多的低價(jià)折扣使得消費者更無(wú)法支付全價(jià)，等等。這就是許多美國最大品牌目前面臨的困境。

總而言之，從一段過(guò)度擴張的時(shí)期恢復到具有吸引力和獨特的狀態(tài)，其成功的可能性非常低，尤其是在同時(shí)面臨財務(wù)壓力的情況下。

4. 調高價(jià)格

在這里，我們指的是品牌可能作出的嘗試，通過(guò)提價(jià)在更廣泛的品牌層次結構中顯著(zhù)改變自己的定位。這與只是為了應對通脹而普遍提價(jià)是非常不同的。在這里，我只能想到一個(gè)真正成功的案例：Yves Carcelle時(shí)期之后的Louis Vuitton。

而Marco Gobbetti為Burberry設置的戰略則被認為頗具挑戰，Burberry正試圖進(jìn)入高端市場(chǎng)，尤其是在手袋領(lǐng)域：從一個(gè)價(jià)格追隨者上升到與Gucci、Louis Vuitton和Prada的價(jià)格一致。祝他們好運。這種方法很少奏效。如果該品牌具有潛在的強勁勢頭，或者擁有非常強大的財務(wù)支撐，通常才會(huì )奏效。就像Louis Vuitton選擇進(jìn)軍更昂貴的手袋市場(chǎng)——以前這是Hermès和Chanel獨占的領(lǐng)域——品牌推出了 Capucine系列。雖然這已被證明是可行的，但成功率通常很低。