江蘇昆山，被稱(chēng)為“最�！笨h級市。它在2017年的GDP高達3500億，相當于一個(gè)寧夏。這個(gè)以制造業(yè)聞名的地方，走出了一個(gè)世界級企業(yè)——好孩子集團。

今年29歲的好孩子集團有一系列閃亮的標簽：它的嬰兒車(chē)、汽車(chē)安全座椅在中國、美國、歐洲市場(chǎng)份額均位列第一；它讓好萊塢明星們成了“自來(lái)水”，頻頻推著(zhù)它旗下的童車(chē)出街。

受到名人追捧的好孩子集團旗下嬰兒推車(chē)Cybex

好孩子有近1萬(wàn)個(gè)專(zhuān)利，專(zhuān)利數超過(guò)前五位競爭對手總和；自研口袋車(chē)更是拿遍設計大獎，成了“金滿(mǎn)貫”。好孩子國際去年銷(xiāo)售額達71.43億港元，是全球最大的嬰童用品企業(yè)。

好孩子創(chuàng )始人、董事局主席宋鄭還并不沉溺于過(guò)去�？�70歲的他，還像一個(gè)創(chuàng )業(yè)者。

對于企業(yè)的發(fā)展，他依舊有焦慮感。過(guò)去29年，好孩子打敗了一家家制造企業(yè)，在產(chǎn)品上做到世界第一。但在電商蓬勃發(fā)展的時(shí)代，它卻遭遇了成長(cháng)的煩惱。制造業(yè)面臨的新零售挑戰，同樣也降臨到好孩子身上。

如果只看產(chǎn)品銷(xiāo)量，不管是線(xiàn)上還是線(xiàn)下，好孩子都能稱(chēng)冠。2010年進(jìn)軍電商的好孩子，早早就做到天貓同品類(lèi)第一。去年天貓雙11，好孩子57分鐘銷(xiāo)售就破億；線(xiàn)下則已在全國開(kāi)出近3000家自營(yíng)店，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )下沉至低線(xiàn)城市。

但看看好孩子近年的財報，大概會(huì )理解宋鄭還未說(shuō)出口的焦慮——光鮮的銷(xiāo)量背后，產(chǎn)品的凈利潤并未有爆發(fā)式的增長(cháng)。

早在2012年，宋鄭還就提出新零售方案，將線(xiàn)上線(xiàn)下打通，從“O+O”變成“BOOM”（品牌B+線(xiàn)上O+線(xiàn)下O+M移動(dòng)終端=爆發(fā)），直接從消費者端了解產(chǎn)品需求，成為讓消費者能夠依賴(lài)的服務(wù)提供商，而不是只在經(jīng)銷(xiāo)商店鋪里完成一次購買(mǎi)的“點(diǎn)頭之交”。

好孩子線(xiàn)下門(mén)店

校辦工廠(chǎng)怎么就成了世界第一？

好孩子創(chuàng )立于1989年，前身是一家瀕臨破產(chǎn)的校辦工廠(chǎng)。

數學(xué)老師宋鄭還從沒(méi)想到自己會(huì )做企業(yè)。生于1948年，祖上36輩皆從醫，自己曾是昆山陸家中學(xué)的數學(xué)老師，算上做副校長(cháng)的9年，教齡足足20載。

好孩子創(chuàng )始人、董事局主席宋鄭還

上世紀80年代，陸家中學(xué)的校辦工廠(chǎng)經(jīng)營(yíng)不善，欠下100多萬(wàn)元外債，瀕臨倒閉。眼看著(zhù)就要打水漂，老師們根本無(wú)心教學(xué)。宋鄭還的錢(qián)也在里面。接過(guò)“爛攤子”時(shí)，上級只給了一個(gè)目標：把老師們的錢(qián)還上。

為了讓廠(chǎng)子重新運轉起來(lái)，宋鄭還幾乎天天往上海跑，“求爺爺、告奶奶”找人要訂單。一個(gè)數學(xué)老師，在家冥思苦想數日，鼓搗出一輛推搖兩用的嬰兒車(chē)，申請的專(zhuān)利賣(mài)了4萬(wàn)元。而當年，宋鄭還每月的工資才48.5元。

賣(mài)專(zhuān)利4萬(wàn)元的第一桶金，宋鄭還花了3萬(wàn)將工廠(chǎng)大門(mén)修葺一新，沿用至今。

這4萬(wàn)元也讓宋鄭還感嘆，原來(lái)創(chuàng )新這么值錢(qián)。當大部分企業(yè)還處在“有啥抄啥”階段，好孩子就建起自己的研發(fā)大樓，只做一件事：創(chuàng )新。

即便到了后來(lái)，好孩子進(jìn)軍海外市場(chǎng)時(shí)，不得不披著(zhù)第三方品牌進(jìn)入，它也堅持掌控產(chǎn)品的研發(fā)、設計、標準等關(guān)鍵能力。

2014年，好孩子通過(guò)收購，接連將德國高端兒童安全座椅品牌Cybex、美國百年嬰童品牌Evenflo收入囊中，從“代工廠(chǎng)”變?yōu)槠放谱誀I(yíng)，從OPM（自主產(chǎn)品制造）向OBM轉型。

從供應商搖身一變成為品牌商，相當于直接從原來(lái)客戶(hù)嘴邊搶食。那一年，原有客戶(hù)成為競爭對手，好孩子銷(xiāo)量大幅下滑。但創(chuàng )新帶來(lái)的自我造血能力仍在，宋鄭還并不擔心暫時(shí)的困境。果然，隨著(zhù)品牌收購后的整合，銷(xiāo)量漸漸回升。

現在的好孩子，擁有美國、德國、中國三個(gè)母市場(chǎng)，建立了多品牌、全品類(lèi)、全渠道的經(jīng)營(yíng)平臺，成了一家真正的全球化企業(yè)。

被逼無(wú)奈的改革

但另一個(gè)問(wèn)題在2010年左右就成了宋鄭還的心病。

銷(xiāo)售渠道上，好孩子以往的重心是批銷(xiāo)，即召集經(jīng)銷(xiāo)會(huì )訂貨的模式。當時(shí)，好孩子在全國設立35家分公司，除了管理各地的專(zhuān)柜專(zhuān)賣(mài)店，最大的業(yè)務(wù)是經(jīng)營(yíng)與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系。

2009年，好孩子公司首創(chuàng )分省訂貨會(huì )模式。這種模式就是把產(chǎn)品拉到各地，租一個(gè)酒店，陳列展示產(chǎn)品，邀請當地經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)看產(chǎn)品、下訂單。起初，哪怕產(chǎn)品還只有樣品，經(jīng)銷(xiāo)商都爭先恐后，生怕好產(chǎn)品被別人訂走了。分到了后來(lái)，一些分公司老總要跟經(jīng)銷(xiāo)商磨到晚上，才能勉強完成指標。

究其原因，這種推著(zhù)經(jīng)銷(xiāo)商往前走的模式，根子上是一種壓庫思維。有些經(jīng)銷(xiāo)商上季定的貨在庫里沒(méi)賣(mài)完，當季自然就不會(huì )再大批量訂貨；再則童車(chē)行業(yè)競爭激烈、準入門(mén)檻低，經(jīng)銷(xiāo)商不只經(jīng)銷(xiāo)好孩子一個(gè)品牌，一些競爭對手知道好孩子的分省會(huì )排期后，干脆提前幾天開(kāi)自己的訂貨會(huì )，搶先占領(lǐng)經(jīng)銷(xiāo)商預算。

更重要的是，這種經(jīng)銷(xiāo)商代理的模式，使企業(yè)離真正的終端消費者很遠，從真實(shí)需求到生產(chǎn)設計的反應鏈條很長(cháng)，因此庫存管理、訂單生產(chǎn)等常處在被動(dòng)局面。

2010年，好孩子內部先提了一個(gè)口號：“從推到拉”，推就是推著(zhù)經(jīng)銷(xiāo)商訂貨，拉就是幫經(jīng)銷(xiāo)商做營(yíng)銷(xiāo)，讓他快點(diǎn)賣(mài)完好繼續向好孩子訂。

再之后，宋鄭還提出了BOOM業(yè)務(wù)模式。對好孩子來(lái)說(shuō)，新零售是一個(gè)戰略問(wèn)題，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的渠道問(wèn)題。

回顧創(chuàng )業(yè)史，宋鄭還有這樣的思考：“我們以前是重創(chuàng )新，玩產(chǎn)品功能比對手強；重品質(zhì)，用我們的產(chǎn)品不用擔心安全問(wèn)題，但對于消費者關(guān)系這一點(diǎn)，沒(méi)有那么精心地去經(jīng)營(yíng)。而做零售就不一樣，你好不好，消費者會(huì )用腳投票，很快就能知道。這也反推我們的產(chǎn)品研發(fā)必須重視市場(chǎng)需求。以往很多時(shí)候，都是閉門(mén)造車(chē)，開(kāi)發(fā)出很多產(chǎn)品，可能一年就賣(mài)幾百臺，連開(kāi)模費都不夠。而現在，消費者喜歡什么不喜歡什么，我們都能第一時(shí)間掌握，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)更有針對性。所以我們最好的產(chǎn)品，比如口袋車(chē)、‘天鵝’，都是這些年的作品�！�

好孩子明星產(chǎn)品“天鵝車(chē)”

宋鄭還口中的“天鵝”，是好孩子最近大熱的產(chǎn)品之一。這輛童車(chē)，媽媽們單手就能提起來(lái)。它很輕，但穩，最人性化的獨特設計，是通過(guò)推桿的旋轉，實(shí)現正反向推行的轉換，讓寶寶在幾秒鐘之內就從“看世界”切換到“看媽媽”。

它的設計理念是讓媽媽又酷又輕松，即使一人帶娃外出、旅行，也能優(yōu)雅、從容。這款產(chǎn)品先根據人群需求提出概念，再尋找輕且穩固的碳纖維材料、去研究功能實(shí)現的內部機構，制造出可輕松轉向的車(chē)架。這種思維方式的轉變，對一個(gè)成立近三十年的企業(yè)，相當于從“日心說(shuō)”到“地心說(shuō)”。

沒(méi)有自己的渠道就是死路一條

在國內的發(fā)展中，好孩子必須尋找新的突破點(diǎn)。海外擴張之路中，好孩子遇到了同樣的問(wèn)題。

如何離消費者近一點(diǎn)？好孩子思考了十年。

1996年，好孩子以OPM（自主產(chǎn)品制造）模式進(jìn)入美國，3年后就做成北美最大的嬰兒推車(chē)供應商，利用Cosco等當地家喻戶(hù)曉的品牌，將產(chǎn)品輸入沃爾瑪等賣(mài)場(chǎng)的貨架。

美國《財富》曾刊文稱(chēng)：“美國每售出3輛嬰兒車(chē)，就有一輛來(lái)自好孩子”。文中，宋鄭還被描述為一個(gè)“工作狂”，任何與好孩子無(wú)關(guān)的事情都不能使他停頓下來(lái)。

2008年，金融危機爆發(fā)。美國市場(chǎng)上，包括沃爾瑪在內的大型賣(mài)場(chǎng)判斷，低價(jià)策略可挽回客戶(hù)，因此不斷要求供應商降價(jià)，好孩子首當其沖。

但好孩子發(fā)現，來(lái)不及了。此前，為將一輛傘把嬰兒推車(chē)的價(jià)格從12.99美元做到9.99美元，好孩子幾乎重構了整條生產(chǎn)線(xiàn)，連原材料都是定制化。這一次，短時(shí)間內再降價(jià)還要維持盈利，幾乎不可能。

陣痛持續。2009年，好孩子收益罕見(jiàn)下滑7.2%，引以為傲的歐洲、北美市場(chǎng)收益均不同程度減少。經(jīng)歷這一課，宋鄭還發(fā)現了業(yè)績(jì)狂飆猛進(jìn)中的危機：好孩子與消費者之間隔著(zhù)兩道防火墻，品牌商一層、零售商一層，反應太遲鈍。

他暗下決心，一定要自營(yíng)品牌、自建渠道，直接連接消費者。

市場(chǎng)沒(méi)有想象的那么好

近年來(lái)，好孩子的重心正傾向中國市場(chǎng)。

據好孩子國際2018年中報，今年上半年，以中國為主的亞太市場(chǎng)銷(xiāo)售額達18.66億港元，相比去年同期增長(cháng)超過(guò)100%。亞太地區銷(xiāo)售占比超四成，第一次超過(guò)北美、歐洲。

2018年上半年好孩子亞太地區銷(xiāo)售額比去年同期翻了1倍

中國母嬰童市場(chǎng)正處在井噴期。據羅蘭貝格《2016中國母嬰童市場(chǎng)研究報告》，受全面二胎政策影響，2020年出生的人口數量預計將比2015年增加約250萬(wàn)人。兒童產(chǎn)業(yè)研究中心數據則顯示，2018年中國母嬰行業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)規模將達3萬(wàn)億。

但在嬰兒推車(chē)、汽車(chē)安全座椅等耐用品領(lǐng)域，二胎無(wú)異于一場(chǎng)虛假的繁榮。由于產(chǎn)品可延用多年，大多數家庭生二胎的間隔在三年之內，未來(lái)的耐用品市場(chǎng)，類(lèi)似好孩子拳頭產(chǎn)品童車(chē)的銷(xiāo)量，甚至會(huì )出現滯增。

好孩子的財務(wù)數字佐證了這一趨勢。今年上半年，好孩子耐用品在中國的收益相比去年同期減少1.2億港元。與此同時(shí)，紙巾、童裝、童鞋等非耐用品同比增長(cháng)30%。

“（非耐用品）對好孩子來(lái)講，是第二條成長(cháng)曲線(xiàn)，現在才表現出來(lái)�！彼梧嵾�說(shuō)，中國市場(chǎng)，好孩子非耐用品的銷(xiāo)售額已突破10億元大關(guān)。據其2018年中報，好孩子對“非耐用產(chǎn)品的以消費者為中心零售模式給予更高組織優(yōu)先級”。

但競爭遠比想象激烈。母嬰童市場(chǎng)這塊大蛋糕，想分食的玩家眾多。

2009年，原五星電器創(chuàng )始人汪建國創(chuàng )立“孩子王”，一開(kāi)始就沿著(zhù)線(xiàn)上線(xiàn)下互相支撐、會(huì )員資產(chǎn)運營(yíng)的思路，一步步攻城略地。如今，孩子王在全國擁有239家數字化門(mén)店，官方APP活躍用戶(hù)達到數百萬(wàn)。

垂直母嬰電商也在布局線(xiàn)下。蜜芽寶貝已在線(xiàn)下開(kāi)出多家兒童樂(lè )園和跨境母嬰店；而赴港上市進(jìn)入倒計時(shí)的寶寶樹(shù)，去年月均活躍用戶(hù)已達1.39億，也開(kāi)始通過(guò)線(xiàn)下早教等探索新玩法。

更不用說(shuō)來(lái)了一批跨界玩母嬰的互聯(lián)網(wǎng)公司，如網(wǎng)易嚴選、小米有品等。他們輸出品牌和設計，與制造工廠(chǎng)合作推出嬰兒推車(chē)、汽車(chē)安全座椅。這些平臺的用戶(hù)年輕、忠誠、消費能力強，直接分流好孩子這些傳統企業(yè)的存量及潛在客戶(hù)。

顯然，只專(zhuān)注于產(chǎn)品與創(chuàng )新，已不足以支撐好孩子未來(lái)的“王者之路”。

下了血本搞新零售

意識到新零售對于整個(gè)集團的戰略意義后，好孩子開(kāi)始了業(yè)務(wù)轉型，但過(guò)程并不順遂。這方面業(yè)務(wù)六年換了五任主帥，既有外腦，也有內部子弟兵，線(xiàn)上線(xiàn)下“互搏”問(wèn)題一直沒(méi)有得到很好的解決。

宋鄭還提出的“BOOM”口號，即依托自有品牌（B），打通線(xiàn)上（O）、線(xiàn)下（O），建立粉絲生態(tài)圈（M），“黏住”消費者。其中，訂單通、收銀通、庫存通、會(huì )員通是基礎，線(xiàn)上、線(xiàn)下互相導流。

在好孩子看來(lái)，傳統企業(yè)做“+互聯(lián)網(wǎng)”容易，做“互聯(lián)網(wǎng)+”艱難。這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的加號位置變化，前者是花拳繡腿，后者則如打通任督二脈。

互聯(lián)網(wǎng)如果只是一個(gè)賣(mài)貨平臺，是簡(jiǎn)單的。好孩子希望互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)帶來(lái)一種骨子里的變化，讓自己成為一個(gè)消費者服務(wù)平臺。2015年，新零售平臺“媽媽好”APP上線(xiàn)，消費者線(xiàn)上下單、門(mén)店配送，還可享受專(zhuān)人上門(mén)安裝、講解產(chǎn)品使用事項。

“媽媽好”平臺不僅集合了好孩子自營(yíng)、獨家代理運營(yíng)的100多個(gè)母嬰品牌，還連通其線(xiàn)下近3000家門(mén)店。

但談及現狀，宋鄭還毫不諱言：線(xiàn)下這2000多家門(mén)店，好孩子沒(méi)用好。內部利益疏通要邁過(guò)太多坎，“媽媽好”為此采取了折衷的方式——與母嬰連鎖店品牌“唯小寶”成立合資公司，貫徹BOOM戰略。這相當于先試點(diǎn)，跑通模式后再大范圍推廣。

今年來(lái)，好孩子動(dòng)作更加激進(jìn)，一口氣拿出600多家店，與天貓合作改造新零售智慧門(mén)店，還將上海、深圳的5家店以體驗式消費的標準裝修一新。好孩子高管還組團當快遞員，親自為用戶(hù)上門(mén)送貨。

變革不易，但必須要做。宋鄭還說(shuō)，“搞砸了我也認，但不能不去嘗試，失去這個(gè)機會(huì )是最大的錯誤�！敝灰�達到預期目標，“成本可以先不用管”。

產(chǎn)品和服務(wù)兩條腿走路

據說(shuō)，小米聯(lián)合創(chuàng )始人劉德在看過(guò)好孩子旗下Cybex的展廳及產(chǎn)品后，稱(chēng)贊其為兒童用品界的“蘋(píng)果”。但他認為，好孩子的經(jīng)營(yíng)和品牌營(yíng)銷(xiāo)缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維。

“我一點(diǎn)不懷疑，（好孩子）一定要擁抱互聯(lián)網(wǎng)�！彼梧嵾�看得很清楚，孩子王這樣的公司是“一根刺”，而好孩子是“金字塔”，最終都要“捅上天”。

就算慢，但創(chuàng )新、技術(shù)和品質(zhì)是好孩子“金字塔”的底盤(pán)，絕不能丟。利用美國、德國、奧地利等地的研發(fā)中心，好孩子做出了許多獨特的產(chǎn)品，例如德國造奶嘴、法國造香氛等。

宋鄭還保留著(zhù)創(chuàng )業(yè)時(shí)期時(shí)對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的癡迷。當記者提出，奶瓶奶嘴的流速如果能以時(shí)間進(jìn)行標識，對需要每日哄娃入睡的媽媽們將是一大利好。宋鄭還按捺不住，立馬給產(chǎn)品負責人打去電話(huà)，要求照此設計方案。

好孩子參戰天貓雙11

但他在言談中更側重另一個(gè)方面，“現在我們最重要的不是資產(chǎn)，不是有多少工廠(chǎng)、多少研發(fā)團隊、多少門(mén)店，而是三種能力：品牌管理能力、智能商業(yè)能力、用戶(hù)關(guān)系管理能力，這是好孩子社會(huì )價(jià)值的延伸�！�

2010年，好孩子集團拆分為兩部分：好孩子國際和好孩子中國，前者赴港上市，后者則在7年后放棄上市，將業(yè)務(wù)注入上市公司。2010年也被好孩子視作“以世界資源做中國市場(chǎng)”的開(kāi)端。

去年，好孩子將中國的零售業(yè)務(wù)注入上市公司，很快在內部成立新零售集團，以一個(gè)品牌、一個(gè)團隊、一個(gè)系統馬力全開(kāi)。

宋鄭還把服務(wù)看成新零售破局的關(guān)鍵�！胺�務(wù)業(yè)就是制造業(yè)、制造業(yè)就是服務(wù)業(yè)”，他對馬云的這句話(huà)頗為認同，“媽媽好”平臺聚焦服務(wù)，將“移動(dòng)試衣間”、“進(jìn)家服務(wù)”等做好、做深，用服務(wù)給產(chǎn)品和品牌帶來(lái)更多附加值。

“大家都在爬山，不過(guò)有的從北坡爬，有的從南坡爬�！彼梧嵾�意味深長(cháng)地說(shuō)。