在愛(ài)丁堡上學(xué)的時(shí)候，我和朋友總喜歡順著(zhù)王子街一路逛下去，H&M，ZARA，Topshop，這些對學(xué)生黨來(lái)說(shuō)已經(jīng)算很便宜了，但是居然有家店比H&M還便宜，那就是Primark。

Primark在王子街上有兩家店。每家都有好幾層。讓人印象深刻的首先是它的SKU非常多，衣帽鞋包、內衣配飾、家居用品樣樣俱全，和ZARA等快時(shí)尚品牌相比，像個(gè)大超市。更讓人驚嘆的當然就是它的價(jià)格了，一件針織衫大概只要5、6磅，一套家居服不到10磅，一個(gè)指甲油只要1磅，簡(jiǎn)直比淘寶還便宜，各種膚色的阿姨們都在里面挑挑揀揀。

那么這個(gè)品牌到底是什么來(lái)頭？為什么能在寸土寸金的高街賣(mài)這么便宜？

從“廉價(jià)”到“時(shí)尚又便宜”，Primark擴張之路

Primark發(fā)源于愛(ài)爾蘭，在愛(ài)爾蘭叫Penneys。在1969年成立之初，它的核心競爭力就是低價(jià)，市場(chǎng)定位是 “family safe fashion”，主要面向對價(jià)格敏感的低收入人群。之所以能做到低價(jià)，是因為它省去了經(jīng)銷(xiāo)商這些中間環(huán)節，同時(shí)把門(mén)店主要開(kāi)在租金低的偏遠地區。這個(gè)階段Primark主要在愛(ài)爾蘭本土發(fā)展。

在發(fā)展了一段時(shí)間后，從80年代到千禧年，Primark開(kāi)始通過(guò)收購其他品牌門(mén)店進(jìn)入核心商圈，從單純的折扣店轉型成主流的時(shí)尚零售商。雖然在主流市場(chǎng)的競爭策略仍是低價(jià)，Primark在裝修、服裝款式、消費體驗和店內服務(wù)等方面都營(yíng)造出年輕時(shí)尚的氛圍，努力提升自己的品牌形象，目標人群也變成了想要追求時(shí)尚但收入不高的年輕人群。

這段時(shí)間也是Primark在英國大規模擴張的階段。1984年，Primark從Woolworth手里收購了五家門(mén)店；1995年，以2000萬(wàn)英鎊全面收購BHS旗下one-up在英國的16家大型門(mén)店，共20萬(wàn)平方英尺，且大部分在倫敦地區；1999年和2000年，從Co-Op和C&A分別收購了11家門(mén)店；2005年，Primark母公司ABF收購了Littlewoods的120處物業(yè)地產(chǎn)，把41家門(mén)店轉移到Primark。

從Primark 2007年在倫敦牛津街開(kāi)設旗艦店的盛況，可以看出英國人對這個(gè)品牌有多愛(ài)。開(kāi)店當天早上，有三千多人排隊，中間還發(fā)生了擁擠踩踏事故。開(kāi)業(yè)才十天就賣(mài)出了100萬(wàn)件睡衣。

在英國發(fā)展之后，Primark從2006年起開(kāi)始進(jìn)入國際市場(chǎng)。尤其在金融危機期間，低價(jià)的Primark成為廣大人民的心頭好，在危機結束后也仍然受到大家的歡迎�，F在他們已在西班牙、荷蘭、美國等8個(gè)國家開(kāi)設了超過(guò)90家門(mén)店。

把“薄利多銷(xiāo)”做到極致，Primark的經(jīng)營(yíng)策略

可以說(shuō)，Primark就像時(shí)尚零售里的Ryanair（廉航代表），Lidl或者Aldi（德國兩大平價(jià)超市），把“平價(jià)”這一點(diǎn)發(fā)揮到了極致。根據野村證券的數據，英國Primark的產(chǎn)品均價(jià)是3.7磅，不到H&M的一半，僅為M&S的三分之一。

之所以能定價(jià)低，是因為Primark有非常高效的供應鏈。一般快時(shí)尚的供應鏈分為兩大部分，基本款放在亞洲生產(chǎn)，整個(gè)設計、生產(chǎn)、運輸過(guò)程控制在三個(gè)月內；潮流款則就近在土耳其等東歐國家生產(chǎn)，整個(gè)過(guò)程在兩個(gè)月內。在這種模式的基礎上，Primark又進(jìn)一步做到了三點(diǎn)：

首先，在款式上反應更快。Primark的主管曾說(shuō)，H&M會(huì )提前兩年預測時(shí)尚，Primark則只提前六個(gè)月，快速復制大牌的款，生產(chǎn)什么就賣(mài)什么，減少倉儲。

第二，在款式、布料的選擇上更標準化。雖然宣稱(chēng)面向年輕人，但Primark賣(mài)得最好的永遠是適合全年齡段的基本款，比如背心，運動(dòng)褲等，更高的標準化意味著(zhù)更高的效率和更低的成本。

第三，薄利多銷(xiāo)。這是一個(gè)相互的過(guò)程，Primark通過(guò)建立巨大的商店、壓低利潤來(lái)增加銷(xiāo)量，當訂單量足夠大之后又能從供應商那里得到更低的價(jià)格。Primark多次霸氣表示自己是個(gè)走量至上的公司，”我們一年賣(mài)3億多雙襪子，1.5億件襯衫，沒(méi)什么天花板�！�

低價(jià)會(huì )讓消費者買(mǎi)得比平時(shí)更多——這一點(diǎn)也不難理解，當你在一個(gè)巨大的Primark里面逛來(lái)逛去，發(fā)現所有東西都那么便宜，很難不一口氣花個(gè)二、三十磅，心里覺(jué)得特別劃算，不管買(mǎi)回來(lái)的東西是不是用兩次就扔了。

在這種薄利多銷(xiāo)的策略下，Primark的坪效成了時(shí)尚品牌及一些百貨自有品牌中最強的那個(gè)�，F在他們在全球10個(gè)國家有近300家店，平均每月每平方英尺的銷(xiāo)售額達到488英鎊，是H&M的1.6倍，超過(guò)梅西百貨四倍，超過(guò)J.C.Penney的五倍。

當然，除了壓低利潤，Primark在節省成本方面還有其他的手段，比如不做電商，因為做電商會(huì )增加運輸成本；比如節省人力成本，店內的店員很少；還比如基本不做廣告，完全依靠口碑傳播。

不過(guò)Primark近年也遇到了一些問(wèn)題。首先是供應鏈勞工丑聞，為了彌補品牌形象，Primark花了140萬(wàn)美元用來(lái)救助、補償勞工，在過(guò)去兩年檢查了2000多家供應商工廠(chǎng)。

除了供應鏈勞工的問(wèn)題，Primark也受到了英鎊貶值影響，因為他們和亞州供應商的交易都需要使用美元。2016年P(guān)rimark的總收入是59.49億英鎊，總體收入增加了11.25%，但同類(lèi)銷(xiāo)售比（like-for-like sales）減少了2.5%，說(shuō)明新增的收入主要是來(lái)自新開(kāi)設的店鋪。有分析認為，英國脫歐會(huì )對Primak這樣這樣的平價(jià)品牌帶來(lái)更大的影響，這些品牌需要投入更多廣告讓消費者相信他們在品質(zhì)和設計上能做得更好。

梳理了Primark的軌跡，我們也不禁思考，國內是否也能出現這樣的品牌呢？如果從品牌打造的角度來(lái)看，國內服裝產(chǎn)業(yè)者可以借鑒這種快時(shí)尚、全品類(lèi)、依靠口碑傳播的模式。但是從分銷(xiāo)渠道的角度來(lái)看，由于國內的服裝行業(yè)是以多級分銷(xiāo)為主，這種薄利多銷(xiāo)的模式較難進(jìn)行，背后需要花費較長(cháng)的時(shí)間和資金整合渠道。