沒(méi)有在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中坐以待斃,卻在互聯(lián)網(wǎng)轉型中變得岌岌可危!俺泽π贰笔睫D型,為準備轉型或正在轉型的企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗和教訓。美特斯邦威的轉型之痛
一、美邦轉型一波三折
上海美特斯邦威服飾股份有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)美邦)主要研發(fā)、采購和營(yíng)銷(xiāo)自主創(chuàng )立的Meters/bonwe和ME&CITY兩大品牌時(shí)尚休閑服飾,通過(guò)采用“生產(chǎn)外包、直營(yíng)銷(xiāo)售與特許加盟相結合”的經(jīng)營(yíng)模式,專(zhuān)注于品牌建設與推廣、產(chǎn)品研發(fā)、零售網(wǎng)絡(luò )建設和供應鏈管理。
2010年12月,美邦獨立運營(yíng)的電子商務(wù)網(wǎng)站“邦購”正式上線(xiàn)運行。然而,由于運營(yíng)狀況不理想和來(lái)自經(jīng)銷(xiāo)商的壓力,邦購上線(xiàn)不到一年,便停止運營(yíng)轉給了大股東管理。之后愛(ài)裳邦購的運營(yíng)狀況也不甚理想,即使在最高峰時(shí)期年銷(xiāo)售額也沒(méi)有超過(guò)5億元,遠低于傳統渠道的銷(xiāo)售額。此外,網(wǎng)站前期只依靠美邦自有資金進(jìn)行推廣,耗資巨大。在愛(ài)裳邦購運行兩年之后,美邦服飾又決定將其“收回”。
2013年10月底,美邦重新布局電子商務(wù)業(yè)務(wù),提出開(kāi)設美邦體驗店的計劃,將城市特點(diǎn)結合在一起,引入“一城一文化一店一故事”的理念,打造情景式購物。
2015年,“有范”APP開(kāi)始上線(xiàn)運行,定位為以時(shí)尚搭配體驗為載體,整合全球時(shí)尚品牌,零成本、零風(fēng)險的眾籌式創(chuàng )業(yè)工具!坝蟹丁逼脚_簽約了國內外眾多品牌,并有一定數量的專(zhuān)業(yè)造型師入駐,為用戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)的造型建議。
截止到2016年12月,“有范”在360手機助手中的下載次數為33萬(wàn),但還處在早期的開(kāi)拓階段,沒(méi)有看到太多實(shí)際的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。
總體上看,轉型前美邦就受到了互聯(lián)網(wǎng)+的沖擊,這已經(jīng)引起了公司的注意,但從它轉型前后的財務(wù)數據看,并未能挽救被互聯(lián)網(wǎng)+沖擊的頹勢。
二、轉型困局分析
通過(guò)對美邦轉型前后的業(yè)績(jì)對比,我們可以發(fā)現,美邦的互聯(lián)網(wǎng)+轉型之路并非一帆風(fēng)順。本文主要從以下幾個(gè)方面對其轉型困局進(jìn)行分析:
1.整體戰略決策出現失誤
美邦在2008年成功上市,采用“直營(yíng)店+加盟店”的經(jīng)營(yíng)模式符合當時(shí)互聯(lián)網(wǎng)資源有限、商品信息不對稱(chēng)的市場(chǎng)環(huán)境,通過(guò)門(mén)店擴張來(lái)占有實(shí)體市場(chǎng)。截至2012年,門(mén)店數量達到頂峰的5220家,可以說(shuō)美邦在服飾業(yè)的資歷和財力是毋庸置疑的,它會(huì )成為試水互聯(lián)網(wǎng)的最早一批企業(yè)也是意料之中的。
傳統企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型有三條路線(xiàn):一是進(jìn)駐成熟的電商平臺,這是最便捷的路徑;二是成立獨立的電商網(wǎng)站;三是同時(shí)擁有前兩條線(xiàn)路,適用于已經(jīng)轉型成熟的企業(yè)。
在2010年,美邦經(jīng)濟實(shí)力雄厚,此時(shí)的淘寶尚未大熱,因此,美邦選擇了第二條路線(xiàn)即成立自己的邦購網(wǎng)站。但搭建網(wǎng)站所消耗的資金超乎公司的預料,銷(xiāo)量也不如預期,所以公司在2011年放棄了該網(wǎng)站的運營(yíng),而此時(shí)美邦已經(jīng)為此消耗了6000萬(wàn)元資金。
2013年,淘寶、網(wǎng)購成為熱點(diǎn),“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮勢不可擋,面對來(lái)自線(xiàn)上市場(chǎng)和對手的壓力,已失去先機的美邦決定重啟電商戰略,選擇了第三條路線(xiàn),收回邦購的同時(shí)入駐淘寶、京東等知名電商平臺,后期還建立了邦購物流中心,此次的布局比第一次更為龐大,投入的資金更多。
在銷(xiāo)售未見(jiàn)起色的情況下,2015年推出“有范”APP,至此美邦實(shí)現了實(shí)體店、網(wǎng)絡(luò )端、移動(dòng)端的全渠道模式,在綜藝節目冠名費1億元的情況下,“有范”的收益卻與高昂的推廣費不符。
線(xiàn)上市場(chǎng)尚未打開(kāi),線(xiàn)下市場(chǎng)份額已開(kāi)始流失,電商布局占用公司大量的資源,在內外交困的情況下,2015年上市七年的美邦首次出現虧損達4.5億元。綜觀(guān)美邦的發(fā)展歷程,不難看出它在轉型上走了太多彎路,沒(méi)有把握好市場(chǎng)先機。
2.產(chǎn)品定位不明晰,缺乏時(shí)效性
美邦旗下有Meters/bonwe、ME&CITY、MC kids、MOOMOO多個(gè)品牌,當多產(chǎn)品發(fā)展戰略與公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況不同步時(shí),會(huì )分散各產(chǎn)品的研發(fā)設計和資金投入,在產(chǎn)品發(fā)展策略方面,美邦既想吃到中高端服飾的蛋糕,又不愿放棄碗里的平價(jià)服飾市場(chǎng),定位不明確,反而流失掉不少的消費者。
另外,美邦在服飾競爭方面一直存在短板,即設計開(kāi)發(fā)周期太長(cháng)。服飾產(chǎn)品尤其是女裝的特點(diǎn),就是講求時(shí)效性,流行轉瞬即逝。比如ZARA的新品從制作到出廠(chǎng)只需12天,但美邦要3個(gè)月。美邦耗費了大量的資源搭建線(xiàn)上渠道,但是如果沒(méi)有符合潮流的商品,再完善的線(xiàn)上布局和售后設施,也無(wú)法發(fā)揮作用。
線(xiàn)上渠道沒(méi)有給美邦帶來(lái)預想中可觀(guān)的收益,線(xiàn)下渠道受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊市場(chǎng)份額大幅縮水,轉型格局已耗用了大量的資源無(wú)可回頭。往前走需要更多的錢(qián),停下來(lái)不會(huì )有錢(qián)進(jìn)賬,現在沒(méi)錢(qián)了,美邦已經(jīng)處于進(jìn)退兩難的困局中。
3.經(jīng)營(yíng)模式轉化過(guò)程的銜接不順
在美邦轉型過(guò)程中,加盟商成為其發(fā)展阻力,與美邦的線(xiàn)上市場(chǎng)存在利益之爭。由于加盟店是門(mén)店的主要構成,為此美邦不得不做出一些妥協(xié),束縛了線(xiàn)上店鋪的發(fā)展和推廣空間,但這種退讓并不能穩住線(xiàn)下市場(chǎng)的銷(xiāo)量,在其他電商大刀闊斧推進(jìn)市場(chǎng)時(shí),美邦的加盟店與直營(yíng)店博弈、線(xiàn)下渠道與線(xiàn)上渠道博弈,至2015年,美邦的門(mén)店數量降至3700多家,直營(yíng)店和加盟店的比例接近1∶1水平,這意味著(zhù)過(guò)去加盟商分擔的資金風(fēng)險和運營(yíng)風(fēng)險回到了美邦身上。由于沒(méi)能做好線(xiàn)下客流與線(xiàn)上流量的對接,導致美邦在服飾市場(chǎng)中的份額銳減。
4.庫存問(wèn)題未得到有效解決,占用大量資金
庫存問(wèn)題幾乎是所有服飾企業(yè)繞不過(guò)去的坎,服飾商品上市時(shí)間越久貶值速度越快。為了盡快出手這些商品,管理者們會(huì )在價(jià)格上讓步,尤其是轉型中的服飾零售商,線(xiàn)上渠道是去庫存的新途徑,在網(wǎng)絡(luò )上發(fā)布超低價(jià)過(guò)時(shí)商品,信息面覆蓋更廣,可以加快去庫存的速度。
美邦在轉型后,依舊采用低級促銷(xiāo)在線(xiàn)上處理庫存,集中積壓的貨物由總部統一定價(jià)后在線(xiàn)上銷(xiāo)售。在邦購網(wǎng)中,美邦的庫存嚴重程度可見(jiàn)一斑,5年前甚至更久以前的服飾仍然有售,價(jià)格甚至低至個(gè)位數。
美邦在去庫存問(wèn)題上沒(méi)能抓住關(guān)鍵,即在源頭上控制庫存數量的增加。新品銷(xiāo)售慢,預期銷(xiāo)售與實(shí)際銷(xiāo)售誤差較大,使得新品變舊款,在奮力解決老庫存的同時(shí),新庫存不斷增加。同時(shí),超低價(jià)的庫存消化策略也影響了線(xiàn)上渠道的品牌定位,容易給品牌貼上廉價(jià)的標簽,模糊顧客對品牌的定位,困擾新品的銷(xiāo)售。
三、傳統企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉型中應注意的問(wèn)題
美邦服飾作為同行中較早接觸B2C業(yè)務(wù)的上市公司,在2013年才真正重視互聯(lián)網(wǎng)轉型。美邦沒(méi)有在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中坐以待斃,卻在互聯(lián)網(wǎng)轉型中變得岌岌可危!俺泽π贰笔降霓D型,為準備轉型或正在轉型的企業(yè)提供了寶貴的經(jīng)驗和教訓。
1.轉型路線(xiàn)要符合企業(yè)自身情況
傳統企業(yè)在轉型前,一定會(huì )思考一個(gè)問(wèn)題:應該做些什么才能實(shí)現轉型?建立網(wǎng)店、獨立網(wǎng)站、做APP都是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的方式。雖然“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展方向是加強物流建設、多渠道并行,但對于剛開(kāi)始轉型的企業(yè)來(lái)說(shuō),要考慮到自身情況,忌多渠道全面發(fā)展,它會(huì )把企業(yè)的轉型陣線(xiàn)拉得過(guò)長(cháng)。從整體上看,會(huì )占用企業(yè)太多的資金,使得產(chǎn)品創(chuàng )新上可利用的資源過(guò)少,如果轉型沒(méi)能及時(shí)獲得經(jīng)濟效益,甚至會(huì )拖垮企業(yè)。從轉型布局上看,范圍太廣,無(wú)法保證質(zhì)量,看似什么都做了,但可能什么都沒(méi)做好。
2.準備充足的資金投入
轉型的必備條件之一:有錢(qián)。有些企業(yè)認為實(shí)現轉型可以入駐電商平臺,門(mén)檻極低,甚至淘寶開(kāi)店是免費的,不需要太多的費用。入駐電商平臺的確是轉型的方式之一,但并不是幾個(gè)網(wǎng)店的賬號,加幾個(gè)網(wǎng)絡(luò )客服人員,就是轉型。門(mén)檻低意味著(zhù)大量的競爭者涌入。入駐雖然免收費,但店鋪設計的美工費、網(wǎng)絡(luò )推廣費用、網(wǎng)頁(yè)廣告費用等,累加起來(lái)就是筆不小的開(kāi)支。尤其網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)更是出名的“燒錢(qián)”。
花大錢(qián)的轉型不一定有效果,不花錢(qián)的轉型必定沒(méi)效果,美邦就是前者的例子。大量的投入,如果單靠企業(yè)自有資金,會(huì )加劇企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險,因此要提前預防轉型帶來(lái)的財務(wù)風(fēng)險。傳統企業(yè)可以通過(guò)轉型項目進(jìn)行籌資或融資活動(dòng),分散企業(yè)自身的財務(wù)風(fēng)險和轉型壓力,防止后期資金緊張。轉型最怕出現的情況就是轉型中途沒(méi)有資金支持,而此時(shí)轉型尚未見(jiàn)效,追加籌資就很困難了。
轉型企業(yè)在進(jìn)一步深化轉型的時(shí)候,要考慮企業(yè)的可用資金量、轉型帶來(lái)的現金流入量、已建立的互聯(lián)網(wǎng)板塊后期的運營(yíng)資金量。假設企業(yè)已經(jīng)進(jìn)駐了各大電商平臺,那么這些網(wǎng)店能給企業(yè)帶來(lái)多少銷(xiāo)量和現金流,如與投入不相配,下一步就應思考哪個(gè)轉型的板塊影響了銷(xiāo)量。要讓轉型給企業(yè)帶來(lái)現金流,而不是通過(guò)一味擴張轉型布局來(lái)衡量轉型的完成度。
企業(yè)轉型必然消耗大量的資金,線(xiàn)上渠道不能帶來(lái)一定數額的現金流,整個(gè)轉型活動(dòng)的凈現金長(cháng)期為負,企業(yè)資金鏈斷裂是早晚的事情。沒(méi)有現金流支撐的轉型區別于互聯(lián)網(wǎng)沖擊下的不轉型,只是讓企業(yè)換了種“消亡”的方式。所以企業(yè)在轉型時(shí),要不斷關(guān)注轉型活動(dòng)的現金流入量,它是衡量轉型效果的重要指標,也是后期深化轉型的有力支撐。
3.核心競爭力是轉型發(fā)力的關(guān)鍵
轉型中或轉型后都不應該忽視服飾企業(yè)的核心競爭力是產(chǎn)品。不同于其他商品,服飾的設計風(fēng)格、品牌定位以及更新速度,都影響該商品能否在線(xiàn)上萬(wàn)千同類(lèi)中脫穎而出。更新速度影響著(zhù)銷(xiāo)售期限,美邦產(chǎn)品的弱點(diǎn)就在于設計過(guò)于死板、更新速度慢,相反,成功的例子如ZARA,它的服飾從設計到上市只要12天,他們的買(mǎi)手、設計師遍布全球,時(shí)刻掌握潮流的風(fēng)向轉變,做到精準產(chǎn)品定位。服飾差異化的重點(diǎn)在于設計,設計是產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵,轉型企業(yè)可以通過(guò)大數據采集到不同年齡段、不同地域的消費者喜歡的流行元素、材質(zhì)和可接受價(jià)位,這都為企業(yè)提升核心競爭力提供了重要的數據。如果鋪設在線(xiàn)上店鋪中的是沒(méi)有吸引力的商品,即使企業(yè)的線(xiàn)上渠道架設足夠完善,轉型也只是竹籃打水。
4.懂互聯(lián)網(wǎng),更要懂互聯(lián)網(wǎng)中的消費者
線(xiàn)上渠道的網(wǎng)絡(luò )推廣效果決定消費者會(huì )不會(huì )進(jìn)入你的網(wǎng)店;服飾的設計、拍攝和描述,已購顧客的返圖和評價(jià)決定新顧客是否會(huì )購買(mǎi)你的服飾;服飾的制作工藝、售后服務(wù)的質(zhì)量決定他們是否會(huì )成為老顧客。
這是互聯(lián)網(wǎng)服飾零售業(yè)運營(yíng)的基本思維,與線(xiàn)下服飾零售大不相同。因為消費者在線(xiàn)上選購時(shí),對服飾沒(méi)有直接的觀(guān)感和觸感,他們只能通過(guò)所展示的圖片、文字和已購者的評論來(lái)了解商品。這些方面是消費者所能接觸到的一手信息,直接影響購買(mǎi)心理,如果不能引起消費者的購買(mǎi)意圖,即使服飾的設計和制作工藝精良,也難以保證銷(xiāo)售,而服飾潮流的更新?lián)Q代、名人效應,使得它在展示板塊中比別的商品更有發(fā)揮空間。
所以,轉型企業(yè)不僅要對渠道互聯(lián)網(wǎng)化,還要轉換經(jīng)營(yíng)視角,對線(xiàn)上渠道的運營(yíng)思維、運營(yíng)人才也要互聯(lián)網(wǎng)化。
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