2015年雙11，衣品天成旗下品牌達到了1億的銷(xiāo)售額，除卻明星帶來(lái)的集聚效應外，衣品天成深厚的供應鏈基礎和靈活的運營(yíng)可能是關(guān)鍵所在。

對于選擇哪些代言人，杜立江自有一套邏輯：時(shí)尚感較強，對年輕人群有影響力，顏值較高，有較強的代入感。

事實(shí)上，衣品天成的全明星戰略可以理解用明星的影響力增加產(chǎn)品的內容屬性，而明星選中的幾十套服裝，勢必成為爆款。而這些恰恰是衣品天成最擅長(cháng)的。

做了八年服裝品牌的杜立江又有了新目標，這次，他成了半個(gè)娛樂(lè )圈大咖。

2015年雙11前夕，衣品天成簽下了Angelababy作為品牌代言人，這個(gè)被稱(chēng)為“無(wú)厘頭”的決定讓衣品天成旗下品牌總共收獲了1億多的銷(xiāo)售額，有了這樣的成績(jì)，CEO杜立江果斷拍板，又簽下了四位明星。4月初，衣品天成旗下品牌的全明星陣容閃亮登場(chǎng)。

這可不是一筆小數目。據杜立江透露，五位明星費用高達幾千萬(wàn)，不過(guò)，為了讓這筆錢(qián)花得“物超所值”，他想到了一種品牌代言的新玩法。

一個(gè)無(wú)厘頭的決定

去年雙11前，記者曾采訪(fǎng)過(guò)衣品天成。當時(shí)的杜立江躊躇滿(mǎn)志，將銷(xiāo)售目標定在了1億，最后果然成真�；叵肫甬敃r(shí)的情景，他對記者坦言，當時(shí)并沒(méi)有想清楚究竟要干什么，“簽約Angelababy的時(shí)候有些無(wú)厘頭，沒(méi)想到效果還不錯�！�

除卻明星帶來(lái)的集聚效應外，衣品天成深厚的供應鏈基礎和靈活的運營(yíng)可能是關(guān)鍵所在。2007年，杜立江正式開(kāi)始淘寶創(chuàng )業(yè)，一開(kāi)始的模式就是賣(mài)貨，借著(zhù)幾個(gè)爆款，順利擠入了大賣(mài)家的行列，年銷(xiāo)售額達到700萬(wàn)。2010年初，他開(kāi)始自建品牌，摸索著(zhù)建立自己的供應鏈，依靠著(zhù)較低的價(jià)格，衣品天成的前兩年保持了四倍的高速增長(cháng)。

彼時(shí)正是淘寶商城的初創(chuàng )期，市場(chǎng)迫切需要高質(zhì)量的品牌去滿(mǎn)足需求，借著(zhù)早期的淘品牌流量紅利，再加上扎實(shí)的供應鏈基礎，衣品天成在競爭中殺出了一條血路。一直以來(lái)，衣品天成對于工廠(chǎng)有著(zhù)極強的控制力，會(huì )根據工人車(chē)位數估算生產(chǎn)能力，再由此進(jìn)行排單。從面料跟單，工廠(chǎng)跟單，送貨抽檢，一直到進(jìn)倉全檢，衣品天成都定了極為詳細的規則，讓員工責任清晰化，又能相互制衡。

此后，衣品天成先后推出了8個(gè)子品牌。此時(shí)，杜立江意識到了一個(gè)問(wèn)題：雖然玩轉運營(yíng)和供應鏈是衣品天成的優(yōu)勢所在，但8個(gè)子品牌卻缺少品牌厚度，沒(méi)有穩固的粉絲基礎，讓衣品天成猶如空中樓閣。

簽約Angelababy正是杜立江試圖樹(shù)立品牌的一次嘗試，從“查看Baby雙11購物清單”，到十余款Baby同款，代言人的強大影響力讓他嘗到了甜頭。

杜立江笑稱(chēng)，這次的效果好得過(guò)了頭：?jiǎn)瘟砍�出預期，大量預售再加上倉庫剛剛搬遷，衣品天成陷入了發(fā)貨難題，12月初才終于將倉庫回復正常，這也讓他決心將倉儲工作重新遷回到內部來(lái)做。

首席時(shí)尚官：杜鵑

這點(diǎn)小插曲并沒(méi)有阻止他的野心，2016年春節前后，他開(kāi)始密集地尋找新的明星代言人：杜鵑、宋佳、唐藝昕、吳磊……當紅炸子雞們被一個(gè)個(gè)拿下。

拉出清單，確定人選，溝通合約，這些事情對衣品天成來(lái)說(shuō)全然陌生，來(lái)不及招聘熟手，杜立江親力親為，談妥了所有的合約，借此，他已經(jīng)變成了半個(gè)娛樂(lè )圈大咖，“現在我已經(jīng)能做到想見(jiàn)（明星）就能見(jiàn)了�！彼�笑稱(chēng)。

有了Angelababy的成功案例，拿下其它明星變得容易了很多，不過(guò)，對于選擇哪些代言人，杜立江自有一套邏輯：時(shí)尚感較強，對年輕人群有影響力，顏值較高，有較強的代入感。

為此，他將這次的明星戰略定位為“首席時(shí)尚官”，衣品天成會(huì )為這些代言人量身定制幾十套服裝，然后讓他們自己挑選，再穿著(zhù)展示，這與此前單薄的明星代言模式截然不同。

事實(shí)上，杜立江全明星戰略可以理解用明星的影響力增加產(chǎn)品的內容屬性，而明星選中的幾十套服裝，勢必成為爆款。而這些恰恰是衣品天成最擅長(cháng)的。

在杜立江看來(lái)，明星代言與網(wǎng)紅的邏輯是相似的，都需要曝光和商業(yè)化變現，無(wú)非是在兩者間有所偏重。在衣品天成的計劃中，被挑中的衣服會(huì )變成明星同款或親身演繹款，剩下的則用于日常銷(xiāo)售，衣品天成旗下品牌每一季會(huì )做15到20套以上的同款，包括VCR和照片拍攝過(guò)程，以此為粉絲帶來(lái)更強的參與感。

這樣的想法深入到品牌底層。2016年春節后，衣品天成先后換了一批品牌主理人，新的主理人大多科班出身，擁有五六年設計經(jīng)驗，他們能為品牌做內容輸出，確立整個(gè)品牌的調性，對老客做維護，“品牌人格化和網(wǎng)紅品牌化，是未來(lái)電商主要的兩個(gè)方向，我相信這是大的趨勢，我們選擇品牌人格化這個(gè)方向，并且相信能做好�！倍帕⒔�說(shuō)。

用戶(hù)感受是最高標準

杜立江一度想過(guò)做網(wǎng)紅孵化器，結果并未實(shí)施，現在的衣品天成擁有成熟供應鏈、運營(yíng)、客服、物流等基礎設施，在平臺式產(chǎn)業(yè)鏈上，能夠有效率地做品牌，而目前有些網(wǎng)紅孵化器需要不同的供應鏈來(lái)應對不同層次人群的網(wǎng)紅，效率低沒(méi)有合力，單量普遍較小，又需要非常短的貨期，這與他一貫的策略不符。

要把產(chǎn)品質(zhì)量做好，合理的貨期可能是無(wú)法省卻的環(huán)節，目前，衣品天成的貨期控制水平在行業(yè)內處于中上水平，首單6周，返單1-3周，可以有一定的彈性，但不會(huì )無(wú)限制縮短貨期。

在這樣的基礎上，衣品天成開(kāi)始更注重細節，“國標是最低標準，用戶(hù)感受是最高標準”。

衣品天成會(huì )對老客戶(hù)做調研，只有一個(gè)問(wèn)題：你是否會(huì )向朋友推薦衣品天成品牌？如果用1到10分來(lái)衡量，9到10分會(huì )被計為1分，7到8分計為0分，1到6分計為-1分，然后統計得分，以此來(lái)衡量售后服務(wù)的質(zhì)量。

自稱(chēng)“耳根很軟”的杜立江在這個(gè)問(wèn)題上顯得很強硬，他要求衣品天成的產(chǎn)品體驗做到零容忍，舉例來(lái)說(shuō)，如果一件襯衫洗滌后易皺，客服需要用各種方式提示用戶(hù)，以確保他們知情同意，而不是在發(fā)現問(wèn)題后再來(lái)投訴。

在這樣苛刻的要求下，杜立江對自己的品牌充滿(mǎn)信心，談及愿景，他大膽地宣稱(chēng)要做國內甚至世界最大的服裝集團，并在2020年做到100億的銷(xiāo)售規模。

有了極具性?xún)r(jià)比的價(jià)格，打動(dòng)用戶(hù)的款式，優(yōu)良品質(zhì)和用心服務(wù)，這個(gè)目標可能不僅僅是說(shuō)說(shuō)而已。