“衣服不是工藝品，為什么一定要追求完美呢？”

這是小蟲(chóng)創(chuàng )始人楊玲常常被員工們問(wèn)到的問(wèn)題。在一大波網(wǎng)紅店面前，定位高端的小蟲(chóng)在銷(xiāo)量上并不占優(yōu)勢：對面料和品質(zhì)的執著(zhù)，使得工藝成本增加，而客單價(jià)的增加會(huì )直接影響銷(xiāo)量。

但這并不妨礙小蟲(chóng)依然俘獲了200多萬(wàn)粉絲，成為一家三金冠的淘寶店。為了尋找到最好的面料，楊玲可以花費幾個(gè)月、不惜代價(jià)滿(mǎn)世界找供應商，對品質(zhì)的高要求甚至帶動(dòng)了一批代工廠(chǎng)提高生產(chǎn)標準。

正因如此，2005年開(kāi)店至今，小蟲(chóng)是淘寶集市較少主營(yíng)高檔女裝的店鋪，也是淘寶網(wǎng)女裝類(lèi)目老牌TOP中至今仍然堅挺的商家之一，勘稱(chēng)高客單、多粉絲、強粘性的“神店”始祖。

而在剛剛過(guò)去的2016天貓雙11狂歡節上，小蟲(chóng)不到兩個(gè)小時(shí)便突破去年全天2000多萬(wàn)的交易額，緊隨網(wǎng)紅店鋪之后排名淘寶ifashion女裝第十名，并在客單價(jià)上遙遙領(lǐng)先。

用產(chǎn)品說(shuō)話(huà)、從粉絲需求出發(fā)——這或許就是楊玲要給出的答案，也是現階段小蟲(chóng)賴(lài)以生存的秘密。

聯(lián)姻傳統服飾品牌

初開(kāi)店時(shí)，位于深圳的小蟲(chóng)（原名“小蟲(chóng)米子”）店鋪就嶄露頭角。由于很多國際大牌代工廠(chǎng)駐扎于此，小蟲(chóng)便從拿原單貨品起家。之后，依托地域優(yōu)勢和高端的定位，店鋪很快吸引了一群有消費能力的粉絲。

創(chuàng )始人楊玲是最主要的買(mǎi)手之一。一開(kāi)始沒(méi)有過(guò)多的服裝經(jīng)驗，她的選品標準就是款式創(chuàng )新、面料優(yōu)質(zhì)。之后妹妹木木的加入，為小蟲(chóng)打開(kāi)了更多思路。

在涉足供應鏈之前，小蟲(chóng)模式簡(jiǎn)單易復制。2014年之前，小蟲(chóng)90%以上的貨品都來(lái)自市場(chǎng)渠道，拿貨－拍照－上新周期不過(guò)半個(gè)月，即使是每年最大的促銷(xiāo)活動(dòng)也只要提前20天準備貨品�！斑@種模式很方便，一年可上新幾千個(gè)款式，卻沒(méi)有企劃和庫存壓力�！睏盍岣嬖V記者。

2009年，小蟲(chóng)的年銷(xiāo)售額即破億元，全年業(yè)績(jì)常駐淘寶服飾類(lèi)目前五名。

但硬幣的另一面，拿貨模式缺乏企劃基因，恰恰也成為小蟲(chóng)日后轉型難的根本原因。環(huán)境正在發(fā)生變化。市場(chǎng)款式的雷同，以及不具價(jià)格優(yōu)勢，讓小蟲(chóng)在經(jīng)歷最初的黃金時(shí)代之后，開(kāi)始面臨發(fā)展的瓶頸。

而此時(shí)，擁有一定品牌積累和強供應鏈支持的線(xiàn)下品牌大肆向線(xiàn)上滲透。一些有著(zhù)敏銳嗅覺(jué)的淘品牌開(kāi)始尋找新突破，它們率先開(kāi)始通過(guò)資本介入，或通過(guò)并購完成品牌布局，來(lái)提升產(chǎn)品設計能力、實(shí)現供應鏈體系及公司化管理。

2012年5月，韓都衣舍收購了素縷；2013年初，茵曼并購初語(yǔ)，并共享茵曼的供應鏈和營(yíng)銷(xiāo)渠道，設計和運營(yíng)則完全獨立進(jìn)行；與此同時(shí)，裂帛收購天使之城和Lady Angel，后者的年銷(xiāo)售額達到2 億元；

買(mǎi)手制起家的小蟲(chóng)亦在尋求出路。

在一次活動(dòng)上，楊玲認識到廣東駱駝服飾有限公司創(chuàng )始人萬(wàn)金剛，雙方幾乎一拍即合，第二次見(jiàn)面時(shí)便達成了合作共識。2013年10月，駱駝斥資億元控股小蟲(chóng)60%股權，雙方試圖形成優(yōu)勢互補，完成資源整合。

一個(gè)是深耕線(xiàn)下多年又成功轉型線(xiàn)上的戶(hù)外品牌，另一個(gè)為主打高端歐美風(fēng)的女裝淘寶店，兩者的聯(lián)合聽(tīng)起來(lái)并不搭調。但傳統服飾品牌的注入，逐漸為小蟲(chóng)引入品牌運作的經(jīng)驗。

內部大變革正在發(fā)生——小蟲(chóng)開(kāi)始真正從作坊式的小淘寶店轉向系統的公司化運營(yíng)。

首先是人員擴張，新建團隊。在駱駝的幫助下，小蟲(chóng)逐漸建立起商品企劃部、質(zhì)檢部和新媒體部等，公司一下子從80人增加到180人。為了彌補小蟲(chóng)運營(yíng)上的短板，萬(wàn)金剛也曾一度派遣資深運營(yíng)加入小蟲(chóng)團隊。而有了資金的加持，小蟲(chóng)還將辦公地點(diǎn)搬至位于深圳蛇口的萬(wàn)海大廈，吸納更多電商人才。

兩個(gè)完全不同的商業(yè)基因碰撞在一起，會(huì )產(chǎn)生怎樣的化學(xué)反應呢？小蟲(chóng)的轉型之路，注定會(huì )充滿(mǎn)坎坷。

小蟲(chóng)與文怡推出聯(lián)名品牌 WENYI X CHONG

為什么要“出淘100天”？

小蟲(chóng)的2014年過(guò)得并不輕松�！耙驗閴毫�過(guò)大，所以才停了100天�！睏盍嵯颉斗�飾繪》坦言。

品牌化運作勢必要告別拿貨模式。為了逐漸實(shí)現從買(mǎi)手制轉型為自主設計，小蟲(chóng)重金聘請線(xiàn)下女裝品牌的設計總監，組建了20人的設計、打版部門(mén)。他們按照原先品牌商品的套路，每月設計約200個(gè)款式，并在公司內部開(kāi)產(chǎn)品發(fā)布會(huì )，讓員工投票確定款式。

企劃流程看似開(kāi)始運轉，但最根本的現實(shí)是——自主設計的款式賣(mài)不出去�！白钪饕�的問(wèn)題是不了解消費者的真正需求。本來(lái)希望設計師團隊能夠整體規劃產(chǎn)品，但是一個(gè)公司的靈魂還是店主本身，風(fēng)格需要店主來(lái)把控�！弊罱K，設計師款無(wú)法帶動(dòng)銷(xiāo)量，銷(xiāo)量仍然需要依靠買(mǎi)手款。

另外，日益膨脹的組織架構，也讓楊玲在管理上力不從心。盡管仍然有一定的年銷(xiāo)售額支撐，但事實(shí)上人效低，公司缺乏管理。從2014年10月開(kāi)始，她有意讓自己慢下來(lái)，店鋪上新逐漸走向精細化，頻次和款量皆相應減少。

2015年3月，楊玲決定裁減設計部門(mén)，并開(kāi)始在內部醞釀“出淘100天”的策劃，于4月正式閉關(guān)內修，店鋪暫停銷(xiāo)售。

很多消費者和業(yè)內人士對此不甚理解。彼時(shí)，小蟲(chóng)每月銷(xiāo)售額為千萬(wàn)級別，關(guān)店意味著(zhù)流失大量粉絲和收入，為何不在開(kāi)店的同時(shí)完成品牌升級？對此，小蟲(chóng)店鋪負責人柴利麗解釋?zhuān)�想要集中精力反思產(chǎn)品，整合供應鏈，并讓粉絲看到小蟲(chóng)的決心。

而品牌升級的第一步，就是讓原先的供應鏈走到幕前。

此前很少出差的楊玲開(kāi)始了一次次“出走”，將平時(shí)看款的時(shí)間用來(lái)參加各種展會(huì )。2015年初的一個(gè)紗線(xiàn)展覽，成為了小蟲(chóng)全面轉型、重新開(kāi)業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。

她曾心動(dòng)于一款全成型針織衫，但無(wú)奈價(jià)格高昂，尋找供應商未果。無(wú)獨有偶，在這個(gè)展會(huì )上，楊玲碰到一個(gè)正準備從日本進(jìn)口全成型機器的工廠(chǎng)，老板恰是小蟲(chóng)粉絲，在對方的引薦下，她順利結識到這款針織衫背后的源頭供應商日本島精公司。

小蟲(chóng)與文怡推出聯(lián)名品牌 WENYI X CHONG

為什么要“出淘100天”？

小蟲(chóng)的2014年過(guò)得并不輕松�！耙驗閴毫�過(guò)大，所以才停了100天�！睏盍嵯颉斗�飾繪》坦言。

品牌化運作勢必要告別拿貨模式。為了逐漸實(shí)現從買(mǎi)手制轉型為自主設計，小蟲(chóng)重金聘請線(xiàn)下女裝品牌的設計總監，組建了20人的設計、打版部門(mén)。他們按照原先品牌商品的套路，每月設計約200個(gè)款式，并在公司內部開(kāi)產(chǎn)品發(fā)布會(huì )，讓員工投票確定款式。

企劃流程看似開(kāi)始運轉，但最根本的現實(shí)是——自主設計的款式賣(mài)不出去�！白钪饕�的問(wèn)題是不了解消費者的真正需求。本來(lái)希望設計師團隊能夠整體規劃產(chǎn)品，但是一個(gè)公司的靈魂還是店主本身，風(fēng)格需要店主來(lái)把控�！弊罱K，設計師款無(wú)法帶動(dòng)銷(xiāo)量，銷(xiāo)量仍然需要依靠買(mǎi)手款。

另外，日益膨脹的組織架構，也讓楊玲在管理上力不從心。盡管仍然有一定的年銷(xiāo)售額支撐，但事實(shí)上人效低，公司缺乏管理。從2014年10月開(kāi)始，她有意讓自己慢下來(lái)，店鋪上新逐漸走向精細化，頻次和款量皆相應減少。

2015年3月，楊玲決定裁減設計部門(mén)，并開(kāi)始在內部醞釀“出淘100天”的策劃，于4月正式閉關(guān)內修，店鋪暫停銷(xiāo)售。

很多消費者和業(yè)內人士對此不甚理解。彼時(shí)，小蟲(chóng)每月銷(xiāo)售額為千萬(wàn)級別，關(guān)店意味著(zhù)流失大量粉絲和收入，為何不在開(kāi)店的同時(shí)完成品牌升級？對此，小蟲(chóng)店鋪負責人柴利麗解釋?zhuān)�想要集中精力反思產(chǎn)品，整合供應鏈，并讓粉絲看到小蟲(chóng)的決心。

而品牌升級的第一步，就是讓原先的供應鏈走到幕前。

此前很少出差的楊玲開(kāi)始了一次次“出走”，將平時(shí)看款的時(shí)間用來(lái)參加各種展會(huì )。2015年初的一個(gè)紗線(xiàn)展覽，成為了小蟲(chóng)全面轉型、重新開(kāi)業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。

她曾心動(dòng)于一款全成型針織衫，但無(wú)奈價(jià)格高昂，尋找供應商未果。無(wú)獨有偶，在這個(gè)展會(huì )上，楊玲碰到一個(gè)正準備從日本進(jìn)口全成型機器的工廠(chǎng)，老板恰是小蟲(chóng)粉絲，在對方的引薦下，她順利結識到這款針織衫背后的源頭供應商日本島精公司。

美食暢銷(xiāo)作家、主持人 文怡

但事實(shí)上，這一計劃足足被擱置了近五年之久。早在2010年微博最火的時(shí)候，木木便與作為小蟲(chóng)粉絲的文怡建立了聯(lián)系，當時(shí)即提議放棄拿貨，自己找供應鏈生產(chǎn)，但并沒(méi)有引起足夠的重視。

直到去年年底，兩方面原因促成了這次合作：首先，小蟲(chóng)已經(jīng)開(kāi)始嘗試改造供應鏈，具備了一定的商品企劃能力；其次，網(wǎng)紅經(jīng)濟崛起，作為微博大V，美食達人文怡的形象開(kāi)始延展至生活家，穿衣搭配必然是重要組成部分。之后，在木木的再次引薦下，才有了9月秋冬產(chǎn)品的第一次嘗試。

據柴利麗透露，文怡線(xiàn)產(chǎn)品推出后，秋冬上新產(chǎn)品的客單價(jià)能達到1500元左右，復購率則為45%－55%。這得益于從圖片、文案、款式到營(yíng)銷(xiāo)都提前一個(gè)月預熱，另外文怡的圖片轉化率比一般產(chǎn)品更高。

緊接著(zhù)10月29日，WENYI X CHONG聯(lián)名品牌再次攜手由知名鞋履設計師周仰杰帶領(lǐng)的GML設計師團隊，特意為雙11打造了一款零點(diǎn)首發(fā)的8厘米手工高跟鞋。

WENYI X CHONG聯(lián)名品牌攜手知名鞋履設計師周仰杰打造高跟鞋

與小蟲(chóng)、文怡聯(lián)名，周仰杰正是看中其對工藝的執著(zhù)和匠心精神，而借著(zhù)這次合作，小蟲(chóng)本身也逐漸將品類(lèi)由高端女裝延伸至鞋類(lèi)。

對于小蟲(chóng)來(lái)說(shuō)，轉型之后面臨的最大問(wèn)題是，工廠(chǎng)拿貨相應降低了款式的豐富性。因此，類(lèi)似聯(lián)名文怡、周仰杰，設計適合粉絲的款式，搭建多元化的買(mǎi)手平臺，或許是小蟲(chóng)的主要發(fā)展方向，也是現階段彌補設計力量不足的有效途徑之一。

在削減掉原先冗余的設計部門(mén)之后，楊玲對設計師有著(zhù)自己的衡量標準。在她看來(lái)，小蟲(chóng)的定位為高端歐美風(fēng)，因此全職設計師一定要在國外留過(guò)學(xué)，并且能夠平衡個(gè)人風(fēng)格和大眾化，主要職能是尋找當下流行趨勢，并自己修改、設計款式。合作聯(lián)名設計師則一定要有創(chuàng )造力和設計感，并且與小蟲(chóng)的風(fēng)格、元素有交叉感。

目前，小蟲(chóng)產(chǎn)品渠道已經(jīng)從原先的市場(chǎng)拿貨，變?yōu)楣�廠(chǎng)選款，能進(jìn)一步降低成本，提升品控，這一比例占到約80%，而從面料到款式自主生產(chǎn)的商品，占到20%左右。

小蟲(chóng)的下一步？

“我最近壓力特別大，70后不會(huì )玩營(yíng)銷(xiāo)，很羨慕現在的網(wǎng)紅獲取流量的能力。開(kāi)店11年始終以產(chǎn)品為王，最大的問(wèn)題還是不會(huì )管理�！�

作為店鋪的靈魂人物，楊玲毫無(wú)疑問(wèn)是一名優(yōu)秀的買(mǎi)手，以至于萬(wàn)金剛當時(shí)合作的條款便是“創(chuàng )始人絕對不能離開(kāi)公司”；但作為公司管理者，楊玲或許還遠遠不夠。

除了文怡線(xiàn)的延宕，早在2009年，小蟲(chóng)與天使之城創(chuàng )始人在上海見(jiàn)過(guò)一面，討論習慣拿貨模式的淘寶C店的未來(lái)出路。木木當時(shí)即提出“蟲(chóng)窩制造”的概念，試圖打造自己的產(chǎn)品和品牌，但雙方并不看好，認為“涉足供應鏈端太重了”。

直至多年后，小蟲(chóng)不得不涉足供應鏈，但仍然無(wú)法形成穩定的訂單量、與供應商建立穩定的合作關(guān)系，“產(chǎn)品看似單價(jià)高，但是倍率和議價(jià)能力都很低�！�

因此，楊玲開(kāi)始向更上游的供應鏈改造，從面料囤貨到款式設計，實(shí)現閉環(huán)。由于沒(méi)有經(jīng)驗，小蟲(chóng)在看到好的面料時(shí)會(huì )情不自禁下單，當后端產(chǎn)品開(kāi)發(fā)未能跟上時(shí)，便在面料上積壓了較多資金。

楊玲清楚，這是一種買(mǎi)手心態(tài)，看到好的東西就想要買(mǎi)，而沒(méi)有一個(gè)長(cháng)期的企劃方案，從來(lái)不會(huì )過(guò)問(wèn)數據和財務(wù)，“這是我最大的問(wèn)題�！�

如何養成企劃習慣？這或許是小蟲(chóng)亟需解決的問(wèn)題，需要更強化商品部在企劃層面的標準化流程，提前對產(chǎn)品作好規劃，并與供應商深度合作，減少屯料風(fēng)險。

而同時(shí)，小蟲(chóng)仍將不斷尋找優(yōu)質(zhì)供應商，進(jìn)一步減少供應鏈成本。

在商品部經(jīng)理李征看來(lái)，小蟲(chóng)幾乎從不擔心上新的售罄率，但是擔心能不能及時(shí)翻單，“每次翻單的壓力最大，提前翻單無(wú)法預測備貨量，反之就會(huì )影響用戶(hù)收貨時(shí)間，而這一些的基礎是保證產(chǎn)品品質(zhì)�！�

目前，因為很多紗線(xiàn)面料需要提前定制，工藝比較復雜，小蟲(chóng)的翻單時(shí)間一般需要30天以上。此外，還有第三方質(zhì)檢、運輸等時(shí)間。

對于小蟲(chóng)來(lái)說(shuō)，粉絲的強黏性和強購買(mǎi)力自然是稱(chēng)道之處，但下一步亦任重道遠。