有人說(shuō)，首席財務(wù)官（CFO）是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，沒(méi)有財務(wù)管理就沒(méi)有現代意義上完善的治理結構。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)在民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展中一次次被印證。
       當一家企業(yè)從“野蠻生長(cháng)”進(jìn)入快速發(fā)展期，如何保持財務(wù)管理的有效性以及利用財務(wù)來(lái)協(xié)同業(yè)務(wù)的發(fā)展，是企業(yè)財務(wù)轉型的關(guān)鍵所在。而對于一個(gè)財務(wù)管理者來(lái)說(shuō)，懂財務(wù)和懂業(yè)務(wù)一樣重要。
從記賬向財務(wù)管理轉型
       從大學(xué)老師到四大會(huì )計師事務(wù)所的審計，席世昌一直是個(gè)“技術(shù)型”人才。直到2010年加入紅星美凱龍家居集團任首席財務(wù)官，他轉型成為一個(gè)財務(wù)管理者，帶領(lǐng)紅星美凱龍進(jìn)行財務(wù)變革。
       紅星美凱龍1986年起家于常州的一個(gè)家居專(zhuān)營(yíng)店，慢慢發(fā)展成連鎖家居集團。與大部分民營(yíng)企業(yè)一樣，發(fā)展初期的紅星美凱龍還沒(méi)有財務(wù)管理的意識，所謂財務(wù)只是傳統的會(huì )計職能——記賬和報稅。
       直到2006年，已擁有30多家門(mén)店的紅星美凱龍準備引入戰略投資者，席世昌也是此時(shí)第一次接觸到了這家企業(yè)，作為會(huì )計師事務(wù)所的審計人員為其提供服務(wù)。引入投資者之后的紅星美凱龍自然進(jìn)入了快速擴張期，除了自建商場(chǎng)，還通過(guò)輸出品牌和管理服務(wù)的方式擴張網(wǎng)點(diǎn)，財務(wù)管理需求也隨之而來(lái)。
       席世昌加入紅星美凱龍后，在完善了會(huì )計核算的基礎上開(kāi)始進(jìn)行全面預算管理，這對一個(gè)處于高速發(fā)展期的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是往往要經(jīng)過(guò)的“陣痛期”。
        席世昌在這方面頗有感觸：“在開(kāi)始全面預算管理時(shí)，很多部門(mén)會(huì )感覺(jué)財務(wù)管理突然變嚴格了，以前覺(jué)得只要能帶來(lái)業(yè)務(wù)，要花多少就花多少，但突然有限額了就很難受。業(yè)務(wù)部門(mén)也會(huì )有一些抵觸，此時(shí)要站在業(yè)務(wù)部門(mén)的角度與其管理人員充分溝通預算管理的必要性。在財務(wù)管控的架構搭好后，要形成統一的觀(guān)念�！�
       “但是財務(wù)管控并不意味著(zhù)把業(yè)務(wù)管死�！毕�世昌強調說(shuō)，財務(wù)管理太嚴就會(huì )犧牲效率，這會(huì )給快速擴張的企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)阻礙，所以在執行時(shí)也要有一定靈活性，慢慢地過(guò)渡到標準化。
正在尋求上市的紅星美凱龍，財務(wù)管理和內控體系早已按照上市公司標準在運行。席世昌表示，從準備IPO企業(yè)的財務(wù)角度，首先要注意合規，記賬、納稅、管理制度和獎懲機制都要符合證監會(huì )要求的公司治理規范；其次是股東利益最大化原則，要做好預算管理、利潤管控、業(yè)績(jì)分析和對決策的支持。
        當企業(yè)完成上市后，財務(wù)管理要配合戰略發(fā)展愿景進(jìn)行資本運作，比如利用財務(wù)杠桿去做整合并購、引入新業(yè)態(tài)等。以家居業(yè)務(wù)為主體的紅星美凱龍，也正在嘗試電子商務(wù)、預付卡業(yè)務(wù)、家裝業(yè)務(wù)等圍繞家具市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，以及探索財務(wù)公司、貸款公司、民營(yíng)銀行等金融機構業(yè)務(wù)。

財務(wù)是業(yè)務(wù)決策支持者
        當紅星美凱龍的連鎖門(mén)店達到近140家時(shí)，席世昌要考慮的就不僅僅是財務(wù)的制度和流程了，更重要的是如何實(shí)行標準化和高效率的財務(wù)管理，實(shí)現財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化。
在采訪(fǎng)過(guò)程中，席世昌多次提到財務(wù)與業(yè)務(wù)的密切關(guān)系�！巴ㄟ^(guò)數據和報表的分析來(lái)發(fā)現業(yè)務(wù)中存在的問(wèn)題，進(jìn)行業(yè)務(wù)的調整和糾正，成為一個(gè)管理決策支持型的業(yè)務(wù)合作伙伴，才是當下財務(wù)的價(jià)值所在�！彼�說(shuō)。
       為此，紅星美凱龍去年啟動(dòng)了ERP計劃，并引入SAP系統。ERP系統是企業(yè)獲取經(jīng)營(yíng)數據的基礎，用數據來(lái)挖掘業(yè)務(wù)的問(wèn)題，形成各類(lèi)的分析報表，包括基于業(yè)務(wù)、財務(wù)、管理等維度的報表，來(lái)做好整個(gè)集團業(yè)務(wù)發(fā)展的支持和財務(wù)的管控，真正實(shí)現財務(wù)和業(yè)務(wù)一體化。
       席世昌做的另一件事是建立財務(wù)共享中心，通過(guò)集成的SAP系統，把全國各個(gè)門(mén)店的核算和記賬集中在總部，改變過(guò)去的區域獨立核算的模式，進(jìn)一步提高核算的標準和質(zhì)量，縮短結出報表時(shí)間。
       此外，財務(wù)共享中心把原有的地方財務(wù)團隊從傳統簡(jiǎn)單繁瑣的核算中解放出來(lái)，由共享中心提供報表和分析，當地財務(wù)人員就可以利用這些工具和報表花更多的時(shí)間深入到業(yè)務(wù)中，與業(yè)務(wù)人員一起發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題。
       對于一個(gè)企業(yè)而言，要想保持快速發(fā)展，除了現代化的財務(wù)管理方式，更需要懂業(yè)務(wù)的財務(wù)管理人才。在紅星美凱龍的財務(wù)管理進(jìn)行轉型的同時(shí)，一線(xiàn)的財務(wù)管理人員和區域財務(wù)負責人也在進(jìn)行角色轉變，從基礎財務(wù)轉變成財務(wù)管控人員。
       席世昌認為，財務(wù)數據能夠真實(shí)反映業(yè)務(wù)的情況，比如本月收入沒(méi)有達標、空巢現象的出現、培訓餐旅費偏高等等。要懂業(yè)務(wù)才能知道問(wèn)題出在哪里，才能和各個(gè)區域和商場(chǎng)的業(yè)務(wù)經(jīng)理每個(gè)月進(jìn)行業(yè)務(wù)分析和決策。
       “如果不懂業(yè)務(wù)，財務(wù)數據就只是一堆數字�！彼�說(shuō)道。
       作為CFO，“懂業(yè)務(wù)”對席世昌同樣重要�！柏攧�(wù)管理者不能只關(guān)注會(huì )計和財務(wù)，一定要全面深入和熟悉業(yè)務(wù)，包括傳統家居、新業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)，甚至是未來(lái)的金融業(yè)務(wù)，只有這樣才能知道怎么通過(guò)財務(wù)管理為業(yè)務(wù)提供服務(wù)�！彼�說(shuō)。
       在他看來(lái)，一個(gè)合格的CFO要具備的素質(zhì)包括：一是要有很強的業(yè)務(wù)知識和領(lǐng)悟能力，二是要有很強的溝通和表達能力，三是要有很強的管理能力，在企業(yè)壯大后有能力搭建企業(yè)的財務(wù)架構和管理團隊。
在國外，很多首席執行官（CEO）都出身于CFO，足見(jiàn)其在企業(yè)中的重要性。但席世昌更喜歡把CFO定義為支持者�！癈EO和CFO承擔的責任是不一樣的，CFO了解業(yè)務(wù)不是去管業(yè)務(wù)，而是通過(guò)了解業(yè)務(wù)去搭建財務(wù)架構和管理財務(wù)，為CEO的決策提供支持，兩者互相配合�！彼�說(shuō)。