再向供應鏈，快速度與低成本

　　2013年上半年，76家鞋服上市公司存貨合計超過(guò)700億元。當時(shí)，七匹狼的存貨為6.62億元，包括5.8億元的庫存商品。傳統預訂貨模式下，有的服裝企業(yè)季末庫存量甚至會(huì )達到總供貨量的50%，其中15%在門(mén)店，15%在代理商，20%在企業(yè)總庫。

　　高庫存根本原因是：服裝行業(yè)在過(guò)去幾年里，以粗放型加盟方式過(guò)度擴張，巨大的渠道規模再輔以預定貨模式，庫存問(wèn)題不斷擴大。同時(shí)，服裝企業(yè)的供應鏈又不能快速地隨需而動(dòng)，不能對市場(chǎng)趨勢做出快速反應所致。從終端零售商發(fā)現熱銷(xiāo)款，然后匯報到總代理加單，總代理再匯報到企業(yè)總部，企業(yè)再統計全國訂單量匯總到供應商下單生產(chǎn)，整個(gè)過(guò)程最少需要30～45天。

　　對服裝企業(yè)而言，“競爭的含義已經(jīng)不是以往公司間或品牌間的競爭，而是供應鏈的競爭�！边@需要盡可能扭轉期貨模式，提升供應鏈運轉效率。七匹狼也已經(jīng)感受到了這樣的變化�！霸谟唵卧絹�(lái)越個(gè)性化、小批量碎片化生產(chǎn)成為常態(tài)的現狀下，高效的供應鏈，代表了未來(lái)經(jīng)濟不斷發(fā)展的趨勢和潮流，同時(shí)也是企業(yè)提升核心創(chuàng )造力的源泉�！鼻�道規�？焖贁U張后，周少雄認為只有加強后臺管理，不斷地發(fā)揮供應鏈管理的邊際效應，才能降低擴張的成本和風(fēng)險。

　　周少雄十分欣賞H&M的供應鏈模式。這家歐洲服裝企業(yè)信奉“時(shí)間、品質(zhì)和價(jià)格”的商業(yè)理念，竭力在效率和成本之間尋找平衡點(diǎn)。盡管ZARA比H&M的供應周期更短，但是后者更善于進(jìn)行成本控制，周少雄對此更為看重。H&M商品價(jià)格比ZARA便宜近1/3，能吸引更多的顧客。但是，H&M和ZARA的線(xiàn)下渠道是以直營(yíng)店為主，對終端的控制高效、徹底。目前還是以批發(fā)和加盟業(yè)務(wù)為主的七匹狼，需要找到合適的路徑去效仿H&M。

　　“從成本控制方面來(lái)考慮的話(huà)，絕對成本一直都在上升。那么唯一能夠使我們提高競爭力的，肯定是相對成本的下降。所謂相對成本，就是整體的協(xié)作效率�！逼咂ダ堑墓�應鏈調整，體現在內部與外部的協(xié)作整合。

　　七匹狼的內部供應鏈整合是對物流、信息流、資金流和業(yè)務(wù)流的整合，以追求低成本和高速度。通過(guò)物流實(shí)時(shí)跟蹤，讓生產(chǎn)、運輸、銷(xiāo)售與內部之間實(shí)時(shí)整合，使七匹狼內部的不同功能連接形成緊密無(wú)縫的流程。

　　在外部，七匹狼則是針對客戶(hù)和供應商進(jìn)行整合�？蛻�(hù)整合主要包括企業(yè)與主要客戶(hù)的溝通，企業(yè)為主要客戶(hù)建立快速的訂貨系統，對客戶(hù)進(jìn)行跟進(jìn)，并與之共享市場(chǎng)信息、銷(xiāo)售信息、需求信息、庫存信息及生產(chǎn)計劃信息等。

　　供應商整合則是幫助供應商改善流程，參與選擇及管理。供應商參與七匹狼的采購和生產(chǎn)，參與產(chǎn)品設計。七匹狼的信息化系統力爭做到最大限度的開(kāi)放，企業(yè)與主要供應商之間共享需求預測信息、生產(chǎn)計劃信息、生產(chǎn)能力信息和庫存信息等。

　　當經(jīng)銷(xiāo)商下單后，可以清楚地知道訂單狀態(tài)：運輸途中、總部審批中、工廠(chǎng)生產(chǎn)中……而供應商可以即時(shí)掌握原料供給和OEM產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況，并可按照實(shí)現預設的補貨閾值與補貨條件進(jìn)行及時(shí)補貨，保證供應鏈的高效與及時(shí)。

　　這樣上下游串在一起，以高效的信息流動(dòng)，加快各環(huán)節決策速度，提升供應鏈反應靈敏度，讓加單周期可以壓縮到原來(lái)的1/2到1/3的時(shí)間，也降低了高庫存帶來(lái)的資金積壓占用風(fēng)險。

　　點(diǎn)評：首先，互聯(lián)網(wǎng)讓組織變得更加扁平，讓營(yíng)銷(xiāo)變得更加互動(dòng)，讓供應鏈變得更加敏捷，讓內部溝通變得更加暢通。渠道扁平化、企業(yè)運轉平臺化、快速響應、精準匹配都是零庫存的必要條件。雖然七匹狼供應鏈理清了內外部的協(xié)調機制，但由于沒(méi)有C2B的模式支撐，響應速度的提升注定有限。

　　互聯(lián)網(wǎng)思維力有不逮

　　國內商務(wù)休閑男裝行業(yè)中，七匹狼是最早實(shí)現上市的品牌。在賣(mài)方市場(chǎng)時(shí)代，它又最早推行專(zhuān)賣(mài)店營(yíng)銷(xiāo)和代理商模式，開(kāi)創(chuàng )了渠道營(yíng)銷(xiāo)的先河。到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，它又是相對成功的探索者。

　　但是，七匹狼對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度仍然小心和保守�！皬哪壳暗那闆r來(lái)看，未來(lái)電子商務(wù)將會(huì )是實(shí)體店銷(xiāo)售的重要補充渠道�！边@是周少雄的觀(guān)點(diǎn)，潛臺詞很可能就是“電商渠道只是去庫存的重要手段”。而七匹狼副總裁江濤則說(shuō)：“我們做電子商務(wù)不是為了做生意，不是達到多少億的銷(xiāo)售額目標，而是通過(guò)這一渠道去了解整個(gè)環(huán)境發(fā)生了什么樣的變化�！�

　　我們就用七匹狼作傳統企業(yè)的代表，來(lái)探尋互聯(lián)網(wǎng)渠道應該扮演的角色。

　　未來(lái)，人群可以線(xiàn)下購物，也有可能是PC購物，或是手機等智能終端購物。企業(yè)通過(guò)滿(mǎn)足消費者的需求來(lái)創(chuàng )造價(jià)值，企業(yè)就是要充分利用各個(gè)渠道，用最舒適的購物體驗，完成價(jià)值創(chuàng )造的過(guò)程。也就是說(shuō)，線(xiàn)上渠道是為消費者創(chuàng )造價(jià)值的通道，企業(yè)必須建立這樣的渠道以靠近用戶(hù)。

　　但七匹狼對互聯(lián)網(wǎng)思維的應用并不徹底，B2C業(yè)務(wù)日漸成熟，O2O業(yè)務(wù)正在嘗試，C2B則是八字還沒(méi)一撇。那么以七匹狼為代表的傳統企業(yè)，不能完全應用互聯(lián)網(wǎng)思維的關(guān)鍵在哪里?

　　目前，包括七匹狼在內的多數中端服裝品牌，代理商鋪貨仍是主流操作模式，代理商一般是3.5折左右拿貨，在服裝銷(xiāo)售環(huán)節利潤拿大頭。而互聯(lián)網(wǎng)思維是以用戶(hù)為中心，扁平化，信息透明，致力于消除代理商環(huán)節——他們致力于價(jià)值分配而不是價(jià)值創(chuàng )造，只會(huì )增加交易成本，增加企業(yè)為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的成本。

　　代理商機制是制約七匹狼發(fā)展的關(guān)鍵。而當七匹狼自身不具備足夠的開(kāi)店資金和強大的物流系統，它也不能一下子擺脫賴(lài)以成功的代理商模式，于是七匹狼只能維持產(chǎn)品的高價(jià)以滿(mǎn)足代理商，也就有了“三線(xiàn)品牌二線(xiàn)價(jià)格”的爭議。歸根到底，傳統服裝企業(yè)的高庫存，一方面是快速擴張與供應鏈問(wèn)題，另一方面是品牌、性?xún)r(jià)比得不到市場(chǎng)的認可。

　　傳統企業(yè)的電商業(yè)務(wù)，其本質(zhì)是：把企業(yè)產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比和品牌問(wèn)題，企圖用新渠道的方法來(lái)解決，用低價(jià)“傾銷(xiāo)”來(lái)解決。在信息更透明的互聯(lián)網(wǎng)渠道，與其說(shuō)它在催生低價(jià)，不如說(shuō)它是在讓價(jià)格回歸價(jià)值，然后順便讓攫取中間費用的線(xiàn)下渠道變得狼狽不堪。

　　2013 年，電子商務(wù)公司成立的時(shí)候，副總裁江濤表示會(huì )向互聯(lián)網(wǎng)提供獨立的商品規劃�！安粫�(huì )將電商做成純粹處理庫存的公司，希望依靠真正的公司化運作，讓電商成為一家品牌公司�！睂�(zhuān)門(mén)的互聯(lián)網(wǎng)品牌，會(huì )是傳統企業(yè)擺脫傳統模式、用互聯(lián)網(wǎng)思維徹底改變商業(yè)模式的入口。

　　從B2C到O2O，再到C2B，電子商務(wù)的形態(tài)在逐漸深化，跟貼近用戶(hù)價(jià)值。B2C和O2O涉及到了企業(yè)的銷(xiāo)售或者業(yè)務(wù)層面，C2B模式也已經(jīng)進(jìn)入商業(yè)模式層面他們在各個(gè)層面都折射出互聯(lián)網(wǎng)思維的特質(zhì)。而對傳統服裝企業(yè)七匹狼而言，互聯(lián)網(wǎng)思維是還不夠強韌的韁繩，遠不能勒住一路狂奔的傳統模式，使它強行轉向。當前，互聯(lián)網(wǎng)思維對它的改造只是停留在表層。