歌莉婭女裝2013秋款

　　7月下旬，廣州白云機場(chǎng)向南20公里的格風(fēng)服飾工業(yè)園區內，天貓平臺的女裝團隊悄然到訪(fǎng)歌莉婭女裝。

　　雙方密談了一個(gè)下午，分享數據、交流想法，商定未來(lái)三個(gè)月的生意計劃。在此之前，大部分的品牌商一般是臨時(shí)接到天貓的電話(huà)通知，被問(wèn)詢(xún)是否參加兩三天后的促銷(xiāo)。尤其是在去年雙十一及今年618之時(shí)，天貓都曾被傳要求商家“二選一”，以此壓制挑戰者京東，但也致使品牌商的反彈情緒日升。

　　這預示著(zhù)大淘寶平臺的玩法在變，新的電商生態(tài)也正在萌生——各主流電商平臺會(huì )逐步擯棄簡(jiǎn)單粗暴的生意方式，轉向謀求與品牌商的深度共贏(yíng)。

　　對此，劉世超并不驚訝，作為歌莉婭電子商務(wù)部總經(jīng)理兼互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)總監，他在去年年底時(shí)就做了兩個(gè)判斷：一是未來(lái)無(wú)線(xiàn)上線(xiàn)下之分，沒(méi)有“電”只有“商”，而淘寶也會(huì )將重心轉向主流人群與主流品牌；二是自去年雙十一過(guò)后，電商競爭正由拼前端銷(xiāo)售與創(chuàng )意，轉為品牌實(shí)力與影響力的角逐。

　　歌莉婭的迅速崛起便是一個(gè)例證：這家有著(zhù)18年線(xiàn)下品牌積淀的傳統企業(yè)自2008年開(kāi)始試水電商，其線(xiàn)上主品牌“歌莉婭goelia”的銷(xiāo)售額每年都在翻倍增長(cháng)，在2010～2012三年間分別斬獲了1600萬(wàn)、7000萬(wàn)和1.7億元的銷(xiāo)售額。

　　值得一提的是，歌莉婭電商極少進(jìn)行過(guò)度的爆款炒作、低價(jià)血拼等行為，而是堅守品牌價(jià)值底線(xiàn)，發(fā)力于精細化管理與多平臺拓展。

　　“重劍無(wú)鋒，大巧不工，這才是未來(lái)品牌電商競爭的精髓所在�！眲⑹莱�稱(chēng)，中國電商的爆發(fā)式增長(cháng)期即將結束，很多商家在明后年的增長(cháng)率將維持在20%～30%。

　　“正規戰”無(wú)秘籍

　　在進(jìn)入歌莉婭電商之前，劉世超曾經(jīng)是寶潔公司首批試水互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)與電商的核心成員之一，并創(chuàng )辦了幾乎國內最早的O2O電商項目“生活家”，深諳大品牌系統化運作電商的運營(yíng)之道。

　　不過(guò)，2012年初的歌莉婭電商卻是另外一番景象：在從零沖到7000萬(wàn)元年銷(xiāo)售額之后，業(yè)務(wù)增長(cháng)已進(jìn)入瓶頸期。

　　要實(shí)現新突破，就得改變依靠炒作營(yíng)銷(xiāo)熱點(diǎn)、打造爆款、拼人力投入等游擊戰的打法，轉而晉級到品牌電商的正規戰玩法。劉世超將2012～2013年視為一個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間節點(diǎn)。在此之前，大部分的淘品牌和傳統品牌入淘之后，多從打造爆款開(kāi)始，逐步衍生出走量利潤款、鎮店之寶形象款等組合產(chǎn)品，繼而出現了大批明星店鋪。

　　“爆款是電商品牌化的初級階段，繼而是形成店的品牌，這都依托于平臺。當你進(jìn)行多平臺分銷(xiāo)或者線(xiàn)下拓展，在全國形成知名度時(shí)，這才是一個(gè)知名品牌�！眲⑹莱�認為，“款—店—品牌”是電商品牌化的基本演進(jìn)路徑，而要完成最后關(guān)鍵一躍，需要全新的思路。

　　劉世超再造歌莉婭的第一著(zhù)力點(diǎn)是建立系統化的組織架構。新的架構是一種類(lèi)似倒三角的三級系統，即基層提出策略、做運營(yíng)決策，中層負責予以支持，高層則承擔起支持、引導資源和教練的職能。這就如同清淤，唯有建立完善的下水道系統，城市的排水運作才能變得均勻、有效和迅疾。

　　變革之前，視覺(jué)部門(mén)總負責人孫銘有時(shí)會(huì )不太舒心，團隊經(jīng)常要深夜加班，而根源在于流程老是出現各種斷點(diǎn)。比如要上新品時(shí)，貨卻還沒(méi)有及時(shí)到達，也就無(wú)法拍攝，只能干等到深夜加班。同時(shí)，首頁(yè)跳失率的問(wèn)題遲遲無(wú)法有效解決，商品運營(yíng)、文案策劃、視覺(jué)等多個(gè)團隊協(xié)調起來(lái)有難度，總是無(wú)法有效聚集在同一個(gè)點(diǎn)上發(fā)力。

　　現在，孫銘的視覺(jué)團隊的加班時(shí)間大幅減少，首頁(yè)跳失率也從35%下降到不到16%，相當于每個(gè)月少流失48萬(wàn)訪(fǎng)問(wèn)用戶(hù)。孫銘稱(chēng)：“包括視覺(jué)在內的各個(gè)小組現在既相對獨立，又能更好協(xié)調。比如上新品的時(shí)候，首頁(yè)設計師、文案設計師、拍攝師幾乎可以同時(shí)迅速到位，效率大幅提升�！�

　　此外，劉世超還將數據分析團隊人員規模從4人擴到8人，并改名為商業(yè)智能部，部門(mén)職能也從事后的數據統計與報表管理，轉變?yōu)橄�費者洞察和大數據分析。

　　一番改造之后，歌莉婭電商的綜合戰力明顯提升。2012年雙十一期間，它在全網(wǎng)的銷(xiāo)售額一舉突破4000萬(wàn)元，同比增長(cháng)超過(guò)300%。

　　“雙十一不是事件營(yíng)銷(xiāo)，而是一次戰役，要將貨品、人員、資金、視覺(jué)、BI等形成一個(gè)系統，在同一個(gè)時(shí)間點(diǎn)爆發(fā)�！比ツ觌p十一的三天里，劉世超和核心團隊一直堅守在辦公室，到最后他嗓子已近失聲，只能靠寫(xiě)字條來(lái)指揮調度，“雙十一沒(méi)有訣竅，讓環(huán)環(huán)相扣的所有環(huán)節都保持穩定運作，每個(gè)部門(mén)的效率提升20～30%即可”。

　　理順組織系統的同時(shí)，歌莉婭電商第二個(gè)發(fā)力點(diǎn)是拓展多平臺分銷(xiāo)的廣度和深度。

　　2012年5月，歌莉婭在唯品會(huì )上進(jìn)行了首次特賣(mài)嘗試，調了100萬(wàn)的貨品，最終售罄率接近50%。當時(shí)的唯品會(huì )剛剛流血上市，多數品牌商還在觀(guān)望，劉世超能領(lǐng)先一步，在于他堅信線(xiàn)下的商業(yè)形態(tài)必定會(huì )在線(xiàn)上出現，發(fā)力折扣業(yè)態(tài)的特賣(mài)模式大有可為。

　　此后，歌莉婭由此成為了唯品會(huì )早期少數的A+級合作伙伴，它在唯品會(huì )的銷(xiāo)售額也翻了約6倍，從去年的200多萬(wàn)元增長(cháng)到今年上半年的近1600萬(wàn)元。

　　除了唯品會(huì )，歌莉婭還調撥了更多資源給京東、銀泰網(wǎng)等平臺，并開(kāi)始招納和培育淘?xún)确咒N(xiāo)商。最終，歌莉婭在2012年的銷(xiāo)量突破1.7億元，而它今年的目標是沖擊3.5億元�，F在，類(lèi)似“3億我能！”的淺黃色標語(yǔ)，幾乎貼滿(mǎn)了歌莉婭員工的辦公區。

　　從單點(diǎn)到生態(tài)

　　從去年開(kāi)始，歌莉婭卻花了更多心思在淘外營(yíng)銷(xiāo)上，相比之下，很多商家依然寄希望于加大淘?xún)葟V告投入，來(lái)扭轉淘?xún)攘髁可鷳B(tài)活力下降的局面。

　　由此帶來(lái)的效果是，去年雙十一時(shí)，歌莉婭獲得了約80%的免費新鮮流量。很多用戶(hù)甚至預先收藏了歌莉婭天貓旗艦店的網(wǎng)址，坐等大促開(kāi)張。

　　其實(shí)，劉世超所用的方法極為簡(jiǎn)單，做詳盡的用戶(hù)問(wèn)卷調查。每隔兩三個(gè)月，他都會(huì )帶著(zhù)自己的團隊，用入戶(hù)調查或者小組訪(fǎng)談的方式，仔細記錄歌莉婭用戶(hù)的媒體消費習慣、購物行為偏好以及決策過(guò)程。