控制力 

      宗慶后的底氣源于對強大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的超�？刂屏�。這套名為“聯(lián)銷(xiāo)體”的獨特管理模式，為宗慶后編制了一張遍布全國各地的銷(xiāo)售終端營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)，包括8000多個(gè)一級批發(fā)商以及三四萬(wàn)個(gè)二級、三級批發(fā)商。 

      管理好這一網(wǎng)絡(luò )對于娃哈哈來(lái)說(shuō)至關(guān)重要�！奥�(lián)銷(xiāo)體”將娃哈哈與渠道商的命運相連。在這一模式下，娃哈哈與經(jīng)銷(xiāo)商簽訂協(xié)議，經(jīng)銷(xiāo)商按照協(xié)議完成年度銷(xiāo)售任務(wù)，交納銷(xiāo)售保證金，娃哈哈則規范經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售區域、給其代理權、支付高額的保證金利息、安排銷(xiāo)售人員協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商管理銷(xiāo)售和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，如此形成一個(gè)擁有“共同的目標和利益”的銷(xiāo)售共同體。 

      借助于整合各個(gè)層次的客戶(hù)及客戶(hù)占有的資金、市場(chǎng)、倉儲及配送體系等各項資源，娃哈哈則最終實(shí)現“一家企業(yè)在市場(chǎng)上與人競爭，變?yōu)槠咔Ъ移髽I(yè)合力一起與人競爭”。 

      它保證了娃哈哈沒(méi)有欠款及現金流的充裕，也構筑資金壁壘以淘汰劣質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商，這項制度的另一個(gè)巧妙之處在于通過(guò)透支資金令經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法兼做其他品牌，也變相打擊了競爭品牌。對經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，利息亦可以錢(qián)生錢(qián)，因而亦不吃虧。 

      聯(lián)銷(xiāo)體無(wú)異于一臺每天產(chǎn)生利潤的“永動(dòng)機”。但這臺機器能否順利運轉取決于三點(diǎn)：有無(wú)熱銷(xiāo)的產(chǎn)品、產(chǎn)品能否讓鏈條上的各個(gè)層面有足夠的利益分享、掌控者能否保證生態(tài)鏈上的利益的有序性。它亦迫使娃哈哈必須適時(shí)進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，娃哈哈對新品的要求并不可靠—其利潤能“潤滑”生態(tài)鏈即可。維護關(guān)系的前提要素即是“信用”，盡管其他維系要素眾多，但最要害僅在于上下游須形成有序的價(jià)差關(guān)系，每一環(huán)節須賺到該賺到的錢(qián)，而且是年年賺到。 

      在某種意義上，娃哈哈是飲料廠(chǎng)商中最為懼怕價(jià)格戰的，若價(jià)格一亂，價(jià)差體系即會(huì )動(dòng)搖，聯(lián)銷(xiāo)體的利益鏈就會(huì )松動(dòng)，甚至斷裂。命門(mén)在此，宗慶后意識到只有新產(chǎn)品才能夠有高利潤，才能夠維持相應的利益分享。 

      由此，其每一個(gè)動(dòng)作均致力于加固聯(lián)銷(xiāo)體雙方的利益鏈。推陳出新的產(chǎn)品及隨之而來(lái)的巨額廣告投放，其目的一半是為了打動(dòng)消費者，一半則是為了保持住聯(lián)銷(xiāo)體的高昂熱情；而頻頻布局全國，旨在實(shí)現極小的運輸半徑圈，最終降低運輸成本；不斷開(kāi)發(fā)新品則為均衡飲料的淡旺季銷(xiāo)售，最大限度拓展經(jīng)銷(xiāo)商的盈利空間。如此種種，宗慶后最終構筑了一套嚴密的壁壘，即使競爭對手深知其命門(mén)所在亦難以企及。僅以生產(chǎn)布局為例，娃哈哈在29個(gè)省有著(zhù)60處生產(chǎn)基地，同類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本甚至比可口可樂(lè )還低。 

      如此再輔以強大的IT及數字化管理系統，宗慶后最終將娃哈哈打造成一臺現金機器—從銷(xiāo)售、開(kāi)票、財務(wù)、倉庫全部信息化管理，每天下班時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商、客戶(hù)經(jīng)理、部門(mén)主管都可以收到當日銷(xiāo)售報表、庫存表、批發(fā)商余額表、累計銷(xiāo)售報表及各產(chǎn)品生產(chǎn)日期，宗慶后本人亦可隨時(shí)可以了解銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)。 

      海爾集團首席執行官張瑞敏曾說(shuō)的“所有企業(yè)在危機中遭遇的就是兩個(gè)問(wèn)題，一是庫存增加，二是應收賬款收不回來(lái)”，上述情形在娃哈哈并不存在，娃哈哈賣(mài)東西都是先收款，市場(chǎng)庫存則以銷(xiāo)定產(chǎn)，運作的關(guān)鍵是銷(xiāo)售預測，在生產(chǎn)部的輔助下，宗慶后會(huì )親自查看所有經(jīng)營(yíng)數據并發(fā)現問(wèn)題�！拔視�(huì )看經(jīng)銷(xiāo)商的同期銷(xiāo)售數據及發(fā)貨量。這完全靠經(jīng)驗。別人學(xué)不來(lái)�！弊趹c后說(shuō)。 

      娃哈哈的另一個(gè)項成功之處在于其倡導的以人為本的家文化。宗倡導全員持股的利益分配機制以鞏固這一文化—娃哈哈有雇員3萬(wàn)人，其中半數擁有公司的股票�！昂瓦_能打官司員工都沒(méi)有背叛的，達能雖然公開(kāi)號召造反，卻不敢派人到公司來(lái)，怕被我們的員工打�！弊趹c后笑著(zhù)說(shuō)。 

      借助于這場(chǎng)蜚聲中外的超級官司，宗慶后本人亦名聲大噪。達能指責宗慶后在合資企業(yè)之外另設相關(guān)公司，銷(xiāo)售使用娃哈哈商標的競爭性產(chǎn)品。宗慶后則予以了否認。雙方最終于2009年達成庭外和解，宗慶后本人笑到了最后。宗慶后對這場(chǎng)猝死婚姻進(jìn)行了冷靜的反思�！袄贤夤亲永锟床黄鹬袊�人，覺(jué)得掠奪你是正常的，不掠奪才是不正常的。他們指責我不講誠信，可我們國內外打官司都贏(yíng)了。沒(méi)有道理，達能會(huì )這么老實(shí)？”宗慶后說(shuō)�！爸袊�人不能老被欺負�！� 

      憑借超人智慧和勤奮操勞，這場(chǎng)官司絲毫未能影響娃哈哈，事后其運轉如舊。2009年娃哈哈營(yíng)收為432億元，達能官司終結后的2010年、2011年，這一數字分別增至549億、679億元。 

      作為掌控者，宗慶后牢牢把控著(zhù)自己的命運。在中國企業(yè)界，已近古稀之年的宗慶后堪稱(chēng)異類(lèi)，他聲稱(chēng)除了事業(yè)成功，別無(wú)所求，數十年來(lái)，他甚至未曾在西湖邊上喝過(guò)茶。他從不信西方經(jīng)濟學(xué)及管理理論，不信咨詢(xún)公司，也不信調研報告。他亦不信空降兵，其追隨者多在公司呆了10年以上。迄今為止，他仍不會(huì )使用電腦，最常用的辦公設備僅一支簽字筆而已�！拔鞣胶芏嗤�行不如我們，設備如不我們，管理也不如我們，利潤也比娃哈哈少得多�！弊趹c后驕傲的說(shuō)。 

      其卓越運營(yíng)的秘訣在于細節管理。娃哈哈實(shí)行扁平式管理，部門(mén)經(jīng)理分管各部門(mén)業(yè)務(wù)，而宗慶后則事必躬親。在食品飲料行業(yè)，從未出現任何像 iPod 播放器或 Xbox 游戲機那樣可以改變游戲規則的創(chuàng )新。它仍然是一個(gè)強調細節的行業(yè)，收益以毫厘來(lái)計算，在市場(chǎng)占有率或利潤率上差一個(gè)百分點(diǎn)，就會(huì )形成天壤之別。宗慶后深諳此道，他精益求精，對細節了如指掌。幾乎沒(méi)有人會(huì )留意娃哈哈純凈水瓶蓋上有幾個(gè)齒。但宗卻可以輕易說(shuō)出答案：18個(gè)。 

      令人訝異的是時(shí)至今日，娃哈哈各環(huán)節從最高端到最低端的控制，仍舊由由宗慶后一人完成，宗以每月例會(huì )的形式直接管控著(zhù)超過(guò)兩百名核心管理層，至今他仍無(wú)副手。宗的做派看似專(zhuān)制，實(shí)則很講情義，他從未辭退過(guò)一個(gè)員工，一年中甚至有一半時(shí)間與員工奮戰在一線(xiàn)，有時(shí)春節亦是如此。 

      當下，宗慶后唯一的困惑在于人才—他坦言自己長(cháng)期因工作過(guò)分細致，而導致下屬長(cháng)期形成依賴(lài)性。隨著(zhù)公司規模的擴張，效率遠不及以往，他不得不努力追趕�！疤岣咝�率的關(guān)鍵是令自己內行。機器設備壞了，很多部門(mén)不知道怎么修理，我一看就知道有什么問(wèn)題，該如何解決�！弊趹c后說(shuō)。