1992年，趙浦與夫人涂文虹在杭州開(kāi)了家小店，銷(xiāo)售自有品牌孕婦裝“十月媽咪”，同時(shí)也代理丹麥Lego和意大利Chico玩具。在國有企業(yè)紛紛裁員的90年代初期，“十月媽咪”的銷(xiāo)售異�；鸨�。杭州電視臺甚至制作了一期節目，將“十月媽咪”樹(shù)為“下崗工人再創(chuàng )業(yè)的典型”。而實(shí)際上，他們夫妻分別是從華東設計院和外貿局辭職，丟棄了當時(shí)的金飯碗開(kāi)始創(chuàng )業(yè)。
　　
　　“十月媽咪”迅速擴張為連鎖店。趙浦第一次開(kāi)始意識到代理商的身份和堅持自有品牌“十月媽咪”之間的矛盾。在這條岔路口，趙浦毅然決然停止了所有的代理，開(kāi)始在發(fā)展自有品牌的方向上發(fā)力。
　　
　　防輻射的需求是“十月媽咪”在90年代末銷(xiāo)量迅速飛漲的主要原因。最快的時(shí)候，趙浦一年內開(kāi)了數十家分銷(xiāo)店。在早期，趙浦采取了專(zhuān)營(yíng)店與加盟店共同發(fā)展的方式，這種低成本擴張的式，很快讓“十月媽咪”出現在全國各地的商場(chǎng)之中。
　　
　　然而很快這種經(jīng)營(yíng)模式遭遇了巨大的危機。危機一部分來(lái)自于外部，加盟店模式快速實(shí)現了十月媽咪的全國銷(xiāo)售布點(diǎn)，卻沒(méi)有能帶來(lái)同步銷(xiāo)售量的增加�！昂芏啻挝覍�加盟商說(shuō)，你們向我抱怨十月媽咪產(chǎn)品定價(jià)太高，賣(mài)不動(dòng)。但你們有沒(méi)有想到過(guò)，你賣(mài)掉一件十月媽咪的產(chǎn)品能夠抵上多少件便宜貨？”
　　
　　更大的危機來(lái)自于內部。2001年后，作為共同的創(chuàng )始人，趙浦與妻子涂文虹在十月媽咪發(fā)展速度越來(lái)越快，年銷(xiāo)售額超過(guò)千萬(wàn)之后，就遭遇了如何協(xié)同管理的問(wèn)題。趙浦與涂文虹之間有著(zhù)完全不同的管理理念，“她更感性，而我被她稱(chēng)作過(guò)于理性�！备鼮榫唧w的紛爭體現在，如何打造十月媽咪這個(gè)品牌；是否應該將十月媽咪遷至上海，從一家杭州地方企業(yè)發(fā)展為一家全國范圍的連鎖品牌？
　　
　　這種紛爭在一位高管離職、另起爐灶后達到了頂峰，趙浦和涂文虹都陷入了一種情緒之中，每個(gè)人都認為自己是在為這家企業(yè)做改良，而兩人的方向南轅北轍。趙浦夫婦商定找到了一個(gè)外援顧問(wèn)——先后任貓人、南極人總經(jīng)理的職業(yè)經(jīng)理人李曉平，十月媽咪正缺乏全國布局的經(jīng)驗，而李曉平還擔負著(zhù)另一種功用——“傳話(huà)筒”。
　　
　　趙浦勸涂文虹暫時(shí)放開(kāi)管理權，“讓我先試試看吧，如果按照我的方法能成呢？”
　　
　　那段時(shí)間，李曉平的電話(huà)經(jīng)常被夫妻倆打爆。尤其是在趙浦決定花巨資與小S簽訂廣告協(xié)議的前夕，涂文虹的焦慮達到了頂點(diǎn)，她認為趙浦對品牌推廣完全沒(méi)有經(jīng)驗，冒然簽約實(shí)在是驚險一跳。
　　
　　而事實(shí)證明，趙浦的這一搏是萬(wàn)分正確。作為一家年銷(xiāo)售額僅7,000萬(wàn)的公司，他花費大量資金投入廣告（這些廣告資源后來(lái)市值近兩億元人民幣），在小S的代言形象廣告下，十月媽咪成功塑造了一個(gè)全國品牌。從2007年至2012年，五年內十月媽咪的銷(xiāo)售額連續翻了十倍，達到近十億的銷(xiāo)售額。
　　
　　“當時(shí)我要投地鐵廣告，還有巨額代言費的時(shí)候，所有人都反對，包括我太太都不見(jiàn)得能理解。事實(shí)證明，我們的廣告打得非常準�！壁w浦說(shuō)。比如他是地鐵小屏幕廣告吃螃蟹的第一人，“我要打的廣告是要打孕婦背后的五到六個(gè)人，所以我打了地鐵廣告�！壁w浦一簽兩年，在地鐵內高密度投放，“一直要把它打透，打透和不打透，量變和質(zhì)變是完全不一樣的�！蹦且荒�，趙浦一口氣簽了時(shí)長(cháng)五年，市值近五個(gè)億的廣告單，其中兩億用于地鐵投放。
　

 
　　在小S的代言上，趙浦也用了巧勁�！皩�(shí)際上我們算過(guò)，小S當時(shí)還在給寶潔的清揚做廣告，高密度的廣告實(shí)際上產(chǎn)生了協(xié)同效應。另外孕婦裝的品牌辨識度很低，廣告量上去后就產(chǎn)生了品牌差距�！壁w浦說(shuō)，“當時(shí)大家看到這么高密度的廣告，大家肯定覺(jué)得這個(gè)公司超級有錢(qián)，也有人傳說(shuō)我們是臺灣或者境外的公司�！�
　　
　　在品牌營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，趙浦以膽大、善謀、精細著(zhù)稱(chēng)。世博會(huì )開(kāi)會(huì )前一年，地鐵廣告商DMG提出在世博會(huì )期間廣告費上漲1.8倍。所有人都認為這個(gè)決定太離譜，尤其是已經(jīng)簽訂的多年合同怎么能突然漲價(jià)。趙浦反其道行之，他主動(dòng)找到廣告商，以當時(shí)價(jià)格的1.7倍簽訂了兩年合同，而三個(gè)月后世博期間上海地鐵廣告價(jià)格漲至六倍�！　�

　　他曾經(jīng)為了投廣告，一個(gè)人在上海來(lái)來(lái)回回地坐地鐵，上車(chē)下車(chē)尋找最好的廣告位，仔細比較各種地鐵廣告之間的前后關(guān)系，津津樂(lè )道于“把競爭對手的廣告都收攏到自己的籠子里來(lái)”。
　　
　　“廣告投入能夠直接拉動(dòng)銷(xiāo)售。將銷(xiāo)售額的10%拿出來(lái)投放廣告是值得的�！壁w浦說(shuō)，而在行業(yè)內，這個(gè)比例可能只在3%，甚至更低。
　　
　　在成功塑造品牌之后，趙浦開(kāi)始熱衷于將“十月媽咪”引導為一家類(lèi)似于Zara的服裝公司。2004年的時(shí)候趙浦到西班牙ISEC商學(xué)院拜訪(fǎng)，他問(wèn)教授為什么西班牙品牌Zara不將生產(chǎn)轉移到中國來(lái)，而是留在了西班牙？教授的回答是，時(shí)裝的氣候因素對服裝企業(yè)影響很大，對于時(shí)間的精準把握直接影響了產(chǎn)品的成本。
　　
　　趙浦由此了悟了流程成本控制的方法。十月媽咪自有工廠(chǎng)的一百多名工人專(zhuān)用于彈性精益生產(chǎn)，一旦出現了季節性的補單，這家工廠(chǎng)可以一個(gè)上午就出整批衣服，從而迅速彌補不同地區的缺貨口。而如果將補單放到其他工廠(chǎng)里，可能需要一周后才能出來(lái)整批訂單，這種生產(chǎn)管理的方式用于氣候變化版圖巨大的中國市場(chǎng)有著(zhù)獨特的優(yōu)勢。
　　
　　目前，十月媽咪的生產(chǎn)中80%以上為代工，僅有的不足20%的生產(chǎn)由自己的工廠(chǎng)生產(chǎn)。目前趙浦的工廠(chǎng)僅有100多人，而且他堅決反對再擴大工廠(chǎng)的規模。
　　
　　“擴大以后管理難度加大，因為公司管理和工廠(chǎng)管理完全是兩套模式�！壁w浦說(shuō)，在這一百多人的工廠(chǎng)里，他采取整件車(chē)工的模式，也就是說(shuō)一件衣服由一個(gè)工人完成，完全拋棄了流水化運作。
　　
　　“很多人說(shuō)你為什么不做JIT，引進(jìn)流水線(xiàn)操作，但是那都是把人當作機器來(lái)考量。而實(shí)際上，我期望未來(lái)我們將不再是一家服裝公司，準確地說(shuō)，我們是一家TMT公司�！壁w浦反復強調這句話(huà)�！澳阕⒁獾�?jīng)]有，在地鐵電視里的十月媽咪廣告，都寫(xiě)得是十月媽咪駕到！在專(zhuān)業(yè)人士看來(lái)違背廣告原則：第一沒(méi)有提及產(chǎn)品，第二沒(méi)有任何屬性。但這就是我想要塑造的概念，未來(lái)，十月媽咪是一種認同和體驗�！�
　　
　　“我們一直在訴求一個(gè)性?xún)r(jià)比最好的產(chǎn)品。我們不是價(jià)格最低的，但從品牌、設計、面料各方面而言，我們要做性?xún)r(jià)比最好的產(chǎn)品，最終這個(gè)價(jià)值鏈將形成一個(gè)平臺�！�
　　
　　這與趙浦十年前建立代理平臺還是塑造自有品牌的猶疑完全不同，這是一次螺旋式的上升。他認為，在沒(méi)有品牌的時(shí)候，多元化意味著(zhù)喪失自身競爭力。而在品牌成熟之后，如何建立平臺，迅速整合多個(gè)品牌資源，實(shí)現線(xiàn)上與線(xiàn)下的資源整合，是下一個(gè)五年需要面臨的最大挑戰。
　　
　　為此，十月媽咪已經(jīng)開(kāi)始嘗試建立多個(gè)子品牌。2010年，這一品牌推出了嬰童服飾，2012年他們宣布代理意大利高端孕婦裝品牌P.B.,預計在杭州開(kāi)第一家專(zhuān)賣(mài)店。在A(yíng)PP應用上，趙浦開(kāi)發(fā)了“孕婦日記”和“BabyFace”應用工具以營(yíng)銷(xiāo)品牌�！疤ッ�筆”、“月子餐”等多元的服務(wù)品牌開(kāi)始進(jìn)駐門(mén)店，以尋求平臺服務(wù)上最大的契合。
　　
　　趙浦一再推遲上市的時(shí)間表。當年簽訂投資協(xié)議時(shí)，紅杉要求三年內，即2014年上市。而趙浦最終將時(shí)間表推遲到2016年，“我需要在上市前解決三個(gè)問(wèn)題�！壁w浦稱(chēng)，這三點(diǎn)在于建平臺，打周期和夯實(shí)基礎。他希望將目前的孕婦裝業(yè)務(wù)轉而成為集孕婦、兒童服裝，以及多個(gè)孕童服務(wù)的平臺。
　　
　　“未來(lái)幾年，終端零售額會(huì )從10億到五六十億，十月媽咪將會(huì )在孕童領(lǐng)域進(jìn)入高速增長(cháng)�！壁w浦看到的機會(huì )不再僅僅是一個(gè)品牌的機會(huì )，而是一個(gè)整合平臺的機會(huì )。
　　
　　2011年底，十月媽咪在電商平臺上做到了近7,000萬(wàn)營(yíng)業(yè)額，預估2012年電商平臺銷(xiāo)售額超過(guò)兩個(gè)億。對于一個(gè)細分市場(chǎng)而言，電商銷(xiāo)量超過(guò)三個(gè)億，意味著(zhù)這一品牌實(shí)現了對這一市場(chǎng)的絕對壟斷。從目前的趨勢來(lái)看，十月媽咪這一目標觸手可及。