近年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)的崛起和飛速發(fā)展著(zhù)實(shí)令人驚嘆！2012年的中國網(wǎng)購市場(chǎng)已經(jīng)步入成熟發(fā)展的階段。

　　隨著(zhù)網(wǎng)購人群基數飛速增長(cháng)，日交易額記錄不斷被刷新；更加開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)給了眾多品牌重新定義市場(chǎng)和競爭的機會(huì )，二線(xiàn)品牌超越一線(xiàn)品牌在互聯(lián)網(wǎng)上因此才成為了可能。

　　互聯(lián)網(wǎng)能給二線(xiàn)品牌超越一線(xiàn)品牌的新機遇？于是，眾多二線(xiàn)服裝品牌企業(yè)都紛紛開(kāi)始琢磨轉戰服裝電商的新模式。

　　成功案例分析：

　　GXG男裝：品牌創(chuàng )建至今剛三年，線(xiàn)下的覆蓋范圍僅限于江浙滬，線(xiàn)下業(yè)務(wù)的規模與美特斯邦威、杰克瓊斯無(wú)法相比，但它通過(guò)線(xiàn)上的運作，在淘寶上實(shí)現了飛速成長(cháng)，二年時(shí)間就普升為淘寶男裝第一品牌。

　　博洋家紡：曾經(jīng)是家紡中的二線(xiàn)品牌，2011年線(xiàn)下交易額為5億，與排名第一的羅萊家紡相去甚遠。但就在同年，博洋家紡發(fā)力線(xiàn)上運營(yíng)，在淘寶集市、淘寶商城、京東、V+、蘇寧、當當、卓越等各網(wǎng)上平臺的業(yè)績(jì)全面領(lǐng)先羅萊，線(xiàn)上交易總額突破2億，已躍居為家紡品類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)第一品牌。
 
　　開(kāi)創(chuàng )品牌競爭新趨勢

　　（1）生存和發(fā)展：一線(xiàn)品牌在線(xiàn)下雖然具有壟斷性?xún)?yōu)勢，但在互聯(lián)網(wǎng)上這個(gè)開(kāi)放體系下壟斷優(yōu)勢將不復存在，借助日漸成熟的電商運營(yíng)模式以及創(chuàng )新的營(yíng)銷(xiāo)方式，二線(xiàn)品牌有機會(huì )快速崛起，快速發(fā)展的欲望也驅動(dòng)著(zhù)他們更迅速的在互聯(lián)網(wǎng)上采取動(dòng)作。

　�。�2）包袱和阻礙：一線(xiàn)品牌有著(zhù)由分銷(xiāo)、經(jīng)銷(xiāo)和專(zhuān)營(yíng)模式所組成的強大線(xiàn)下運作體系，但在互聯(lián)網(wǎng)上這些體系反而成為包袱。

　　比如羅萊，產(chǎn)品價(jià)格均由集團營(yíng)銷(xiāo)中心統一制定，互聯(lián)網(wǎng)渠道豐富、高頻率的促銷(xiāo)手段便難以快速實(shí)現，同時(shí)，穩定固化的財務(wù)流程也難以與電子商務(wù)的財務(wù)運轉模式進(jìn)行整合。

　�。�3）人員和體制：一線(xiàn)品牌歷經(jīng)多年的積淀，團隊和運營(yíng)機制都較為成熟但也相對冗重。

　　以寧波服飾品牌太平鳥(niǎo)為例，重要人事任命多在既有高管團隊中產(chǎn)生，重大的激勵也更多側重于高管團隊自身，在公司整體的激勵體系上存在斷層，導致集體戰斗力的逐漸缺失；與一線(xiàn)品牌形成鮮明對比的是，面對重大的商業(yè)變革契機，二線(xiàn)品牌更加靈活也敢于引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人團隊.

　　互聯(lián)網(wǎng)——將傳統企業(yè)和電商在互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現品牌崛起以及規模發(fā)展，不僅能進(jìn)一步構建完整的電子商務(wù)公司模式并建立與國際接軌，從而更有效的加速企業(yè)的發(fā)展。