卡丹先生于中國的淵源十分久遠，1976年的那副長(cháng)城掛毯如今仍然垂掛在他自己的辦公室里�？ǖは壬�非常熱愛(ài)東方古老而又豐富的文化，1978年讓自己的公司組成旅游團來(lái)到了中國進(jìn)行考察，他認為中國人一定會(huì )有需要去了解世界的時(shí)裝，今后也會(huì )形成潮流，而其品牌的產(chǎn)品也終將被國人接受。于是，漫長(cháng)的中國之旅開(kāi)始了。如今，皮爾·卡丹在中國擁有20家代理商，2家馬克西姆餐廳。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激烈，消費者對時(shí)尚、服裝款式及風(fēng)格的重視程度越來(lái)越高，皮爾·卡丹也在不斷的瓶頸中不斷的突破，形成了適合中國特色主義的品牌定位及設計風(fēng)格，對品牌的整體戰略發(fā)展進(jìn)行了多次的重新規劃與提升，用科學(xué)的方法進(jìn)行消費者行為分析。

　　重塑重調成為了皮爾·卡丹正式來(lái)到中國后的一個(gè)持久戰，無(wú)論是從品牌競爭力、品牌定位、產(chǎn)品風(fēng)格、產(chǎn)品線(xiàn)設計、運作模式、消費者定位、營(yíng)銷(xiāo)策略、公關(guān)推廣、打假扶正、社會(huì )文化，以及財務(wù)、銷(xiāo)售、研發(fā)、渠道、管理等等方面都做了時(shí)長(cháng)為3～5年的重新規范，希望皮爾·卡丹能在中國這個(gè)市場(chǎng)完成華麗的蛻變。而顯然，如今的結果是大家都不愿意看到的，也證明了這一系列的規劃和調整并沒(méi)有達到預測想要的效果。難道水土不服，市場(chǎng)地位的皺縮都是這些國際大牌來(lái)到中國的必然結果嗎？

　　國際大牌服裝品牌的中國之路如何走

　　10億歐元的出價(jià)從其品牌生命周期的角度來(lái)看，并不驚訝。國際奢侈品牌的重中之重就是其品牌文化、品牌價(jià)值、品牌生命力，這樣的一個(gè)品牌能給您及您的生活帶來(lái)如何的變化。皮爾·卡丹的運營(yíng)模式是授權經(jīng)營(yíng)制，經(jīng)銷(xiāo)商和代理商是他們長(cháng)期的合作伙伴，而這種模式促成了其品牌售價(jià)高昂的必然條件，快速擴張、一點(diǎn)即爆，能夠形成短平快的效果，其弊端就是難以有效有序的管理，對品牌的塑造及維護能力要求極高；另外，諸如此類(lèi)的國際大牌，其生命力可謂是一把雙刃劍，一旦擠到了這個(gè)所謂奢侈大牌的位置，那么生存及地位必然首當其沖，保持主品牌地位同時(shí)網(wǎng)狀發(fā)展副品牌也是這些大牌的生存方式之一，不斷的細分市場(chǎng)，細分品牌，而其副品牌的整體定位及形象自然也不會(huì )差到哪去，甚亦出現更高的市場(chǎng)價(jià)值，但其弊端則是基礎客戶(hù)群的挖掘與積累，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)首顯難題。

　　眾所周知，傳統經(jīng)營(yíng)模式來(lái)說(shuō)，服裝業(yè)的競爭已經(jīng)不是單純的產(chǎn)品或渠道的競爭，而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈整合能力的競爭。從籌資融資，生產(chǎn)成本架構，渠道優(yōu)化，產(chǎn)品關(guān)聯(lián)，信息流通，服務(wù)模式、營(yíng)銷(xiāo)策略等等方面上，傳統的經(jīng)營(yíng)模式對企業(yè)的要求非常高，再加上傳統中國制造的品牌與國際大牌之間的根本性文化及屬性差異大大增加了國際大牌的夭折概率，這必須要要求收購企業(yè)更為靈活多元化的、集群鏈條化的、快速反應化的、能適應全球拓展化的商業(yè)模式出現，規避那些由水土不服所帶來(lái)的眾多壁壘。

　　有些收購方為國際品牌在中國的一線(xiàn)代理或經(jīng)銷(xiāo)商，勢必會(huì )產(chǎn)生管理和商業(yè)模式的瓶頸，因為這種類(lèi)型的收購方之優(yōu)勢在于產(chǎn)品線(xiàn)、供應鏈的控制，劣勢則是品牌塑造的拿捏、市場(chǎng)反應的研究、管理模式的陳舊以及資金的掌控。

　　有些收購方為大型的國際集團，類(lèi)似LVMH、PPR等奢侈行業(yè)巨頭，但這部分收購方雖不缺資金及相關(guān)品牌塑造及商業(yè)管理的能力，但是其根本運營(yíng)模式基本都是自主經(jīng)營(yíng)自己的品牌，而皮爾·卡丹是授權經(jīng)營(yíng)，在他們之下更不會(huì )有發(fā)展的空間。

　　如若說(shuō)有更好的收購方選項，筆者個(gè)人認為，電子商務(wù)服裝企業(yè)可試為最佳選擇，下面筆者就此提議做一些可行性的分析。

　　電子商務(wù)企業(yè)收購國際大牌的優(yōu)勢如何體現

　　服飾時(shí)尚類(lèi)已經(jīng)成為了第一大網(wǎng)購品類(lèi)，截止到2010年12月，我國網(wǎng)絡(luò )購物用戶(hù)規模達到1.61億，其中接近60%的在網(wǎng)上買(mǎi)過(guò)服裝，即網(wǎng)購服裝的顧客已接近10，000萬(wàn)；另外，服裝B2C的交易規模從2008年至2012年的年復合增長(cháng)率將達98.6%；2009年服裝網(wǎng)購占服裝零售市場(chǎng)的比重達到9.7%，預計到2012年將達到17%，交易規模有望突破180億元?。

　　電子商務(wù)商業(yè)模式的價(jià)值在于信息流通、成本結構、渠道規模、創(chuàng )新?tīng)I銷(xiāo)上，這能根本的解決和規避?chē)�際大牌在中國水土不服的幾個(gè)重要核心問(wèn)題，并在整體運作模式上產(chǎn)生出更多的空間任其發(fā)展。

　　《2010中國網(wǎng)上購物消費者調查報告》中統計：在服裝類(lèi)B2C平臺中：VANCL以28.4%的市場(chǎng)份額處于領(lǐng)先地位，麥網(wǎng)以16.6%的市場(chǎng)份額名列第二；其他的網(wǎng)站已夢(mèng)芭莎為首，市場(chǎng)份額雖稍小，但增速非常迅猛。而筆者個(gè)人認為麥考林并不是純正的電子商務(wù)企業(yè)，目前他的目錄銷(xiāo)量仍然達到其整體銷(xiāo)量的60～70%左右，換言之，自主服裝行業(yè)電子商務(wù)巨頭無(wú)非就是凡客與夢(mèng)芭莎兩家，因此就凡客與夢(mèng)芭莎兩家收購皮爾·卡丹的可能性上，筆者提出一些個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)。