■觀(guān)點(diǎn)

　　北京贊伯營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)有限公司董事長(cháng)路長(cháng)全：

　　產(chǎn)業(yè)鏈不代表競爭力

　　美邦的模式是產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)化、競爭力聚集化，打造品牌營(yíng)銷(xiāo)競爭力。美邦的優(yōu)勢是把品牌做得很有競爭力，在目標人群———年輕人中很有影響，符合年輕人的心理訴求，弊端可能就是失去了一些機遇，比如房地產(chǎn)，但是它有長(cháng)久的競爭力。

　　雅戈爾的特點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)鏈完善化，投資多元化。這個(gè)品牌80年代就有了，在當時(shí)競爭不是很激烈，在粗放型增長(cháng)的環(huán)境中，雅戈爾走服裝專(zhuān)業(yè)化的路子，它成功了。但是現在，雅戈爾的品牌在弱化，渠道萎縮、影響力淡化，在高端市場(chǎng)沒(méi)有太強的影響力，所以說(shuō)產(chǎn)業(yè)鏈不代表競爭力，但好在它抓住了其他機遇，因為服裝產(chǎn)業(yè)在萎縮，適當多元化也是合理的。

　　華盛智業(yè)（北京）管理咨詢(xún)有限公司董事長(cháng)、品牌戰略專(zhuān)家李光斗：

　　“輕公司”輕的是資產(chǎn)，重的是品牌

　　零售品牌中有兩條模式曲線(xiàn)，一是“微笑曲線(xiàn)”，一是“哭泣曲線(xiàn)”。這主要是從生產(chǎn)價(jià)值鏈的角度來(lái)說(shuō)的�！拔⑿η�線(xiàn)”公司的研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)兩頭向上，注重品牌和設計，制造則采用外包方式，固定資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的比例往往僅為10％，又被稱(chēng)為“虛擬資產(chǎn)”公司。最典型的公司是西班牙的ZARA，美邦也是這類(lèi)公司的代表。而中國大量的服裝企業(yè)則相反，特別是OEM公司，制造部分最重，屬于“哭泣曲線(xiàn)”。

　　我們判斷一個(gè)模式或一家公司是不是有潛力，要看他是不是容易被模仿。一般來(lái)看，美特斯邦威的模式是很容易理解的，但這個(gè)模式其實(shí)很難復制。比如，幾千家店的規模短期很難模仿出來(lái)。即便能模仿規模，也模仿不成品牌，一個(gè)品牌的打造是要花費很長(cháng)時(shí)間的。

　　雅戈爾走的則是拉長(cháng)價(jià)值鏈的路。把門(mén)店規模做大成為核心競爭力，然后逐漸向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸。這樣公司的盈利點(diǎn)會(huì )比較豐富，不局限在銷(xiāo)售一個(gè)環(huán)節，但同時(shí)也意味著(zhù)它的精力會(huì )比較分散，需要企業(yè)具備強大的資金實(shí)力和管理實(shí)力。

　　很難說(shuō)這兩種模式分別更適合什么類(lèi)型的企業(yè)。目前來(lái)看，公司變輕是比較主流的方向，但關(guān)鍵是輕到什么程度。最輕的公司是利用互聯(lián)網(wǎng)做銷(xiāo)售，比如PPG，它其實(shí)就是一個(gè)交易平臺，集中力量廣告轟炸。但這樣輕的公司是很容易被模仿的，所以后來(lái)也看到它出現了一些問(wèn)題。也就是說(shuō)，我們對某一種模式，或者品牌力量的追捧不要誤入歧途�！拜p資產(chǎn)”公司“重”在品牌。品牌怎么打造，商品如何品牌化，這是“輕資產(chǎn)”公司需要仔細考慮的問(wèn)題。