彪馬現在已在全球40多個(gè)國家采用外包方式進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)。目前，中國是彪馬全球最大的生產(chǎn)基地，為使產(chǎn)品不失個(gè)性，“我們現在主要像教練，而不是運動(dòng)員。給研發(fā)人員足夠的創(chuàng )作空間，讓他們在設計上有很多自由度，因為我們的宗旨是革新。

　　但我們也要確保他們能夠執行好，以達到我們的預期目標。不過(guò)，我們的產(chǎn)品是為那些樂(lè )意去做一些新嘗試的消費群體設計的�！奔s亨·蔡茨說(shuō)。 

　　渠道方面，彪馬在全球80多個(gè)國家建立了龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，包括體育用品店、百貨公司和專(zhuān)門(mén)店�，F在，彪馬加大在批發(fā)、零售領(lǐng)域的合作，建立子公司，并在全球采取兼并策略，以建立新的合資公司，發(fā)展新的合作伙伴。對不同類(lèi)型和風(fēng)格的產(chǎn)品，彪馬采取不同的銷(xiāo)售渠道，以確保自己可以進(jìn)行多元化的產(chǎn)品拓展。 

　　不走PPR路子 

　　彪馬現在全球已建立了德國、美國波士頓和中國香港三個(gè)區域總部。約亨·蔡茨說(shuō)：“我們的目標是，在世界各市場(chǎng)都擁有一流的管理團隊，每個(gè)區域性團隊都有非常好的輔助團隊。區域性團隊可以根據當地市場(chǎng)特點(diǎn)，在戰略方面協(xié)助全球管理團隊進(jìn)行決策，同時(shí)保證品牌理念有效地傳達到各區域市場(chǎng)。地方管理機構向國際總部匯報問(wèn)題，我們的方法是由下至上，再由上把問(wèn)題細化并解決�！� 

　　為適應日益多元化和快節奏的產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，彪馬采取逐漸分散組織架構的措施，以營(yíng)建更加富有彈性和效率的組織。比如，為拓寬公司領(lǐng)導層結構、提高公司的決策效率，彪馬組建了集團執行委員會(huì )，其中包括董事會(huì )管理層成員和全球職能部門(mén)的總監。 

　　與之相適應的是，彪馬制定了務(wù)實(shí)的四步走企業(yè)發(fā)展戰略：從1993年開(kāi)始，對全球業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，著(zhù)力改善公司財務(wù)狀況；從1997年秋季開(kāi)始，加大市場(chǎng)推廣和產(chǎn)品設計力度，研發(fā)投入由營(yíng)業(yè)額的2%提高到4%，市場(chǎng)推廣費用由10%提高到15%；從2002年開(kāi)始，加強公司長(cháng)期發(fā)展戰略，保持業(yè)務(wù)健康發(fā)展并獲取應有的利潤；從2006年開(kāi)始，進(jìn)一步完善公司管理體系，全面提高企業(yè)管理效率。 

　　但世事無(wú)常。2007年7月，彪馬被全球著(zhù)名奢侈品集團PPR(法國皮諾—春天—雷都集團)控股了。PPR經(jīng)過(guò)股票公開(kāi)收購，持有彪馬62.1%的股份。因此，外界擔心彪馬被并購后的命運，比如會(huì )不會(huì )放棄原有發(fā)展戰略，改走高端時(shí)裝路線(xiàn)�！耙孕蓍e、運動(dòng)為主的定位不會(huì )變化，當然也會(huì )去平衡運動(dòng)與時(shí)尚的定位關(guān)系，但不會(huì )走PPR旗下高端奢侈品消費品牌的路子�！� 

　　針對并購策略，約亨·蔡茨說(shuō)：“彪馬要求控制核心業(yè)務(wù)。在合資公司中，彪馬要占主導地位，擁有控股權。當然，不同的市場(chǎng)有各自不同的情況，但要100%執行彪馬的戰略，我們還要控制市場(chǎng)資源�；�于彪馬在各主要市場(chǎng)的增長(cháng)態(tài)勢，有效控制核心市場(chǎng)是獲得長(cháng)期成功的關(guān)鍵�！�