自上世紀80年代以來(lái)，福建兵團就開(kāi)始了夢(mèng)的征程，沒(méi)有模式，沒(méi)有經(jīng)驗，沒(méi)有理論，有的只是一窮二白的土地，幾架縫紉機和幾個(gè)豪邁心胸之人。風(fēng)雨20栽，打造出了如今的氣勢奪人的閩派服裝企業(yè)和老板。

　　道“家”，評說(shuō)福建服裝品牌，仔細思量福建服裝品牌的20年，我們不得不探討以下四個(gè)方面的問(wèn)題：

　　家族式企業(yè)的轉型

　　中國的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展進(jìn)程決定了福建的服裝家族式企業(yè)的模式，“夫妻檔”、“兄弟連”式的企業(yè)一直是福建服裝產(chǎn)業(yè)的主角。在創(chuàng )業(yè)時(shí)期，家族企業(yè)有它的優(yōu)勢，其一，憑借家族成員之間特有關(guān)系和相關(guān)的社會(huì )網(wǎng)絡(luò )資源，以較低的成本迅速在很短的一個(gè)時(shí)期內獲得競爭優(yōu)勢，較快的完成原始資本的積累。其二，家族企業(yè)反應迅速，在家族整體利益的一致性使得各成員對外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時(shí)，家長(cháng)制的權威領(lǐng)導，可使得公司的決策速度最快；在執行上，由于內部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，在政策貫徹，決定執行得力；家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價(jià)值趨向最大化。其三，心理契約成本低，使家族企業(yè)具有強烈的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營(yíng)權與所有權的合一，可以幫助家族企業(yè)降低監控成本。但是，此類(lèi)企業(yè)發(fā)展進(jìn)度中遇到越來(lái)越多的問(wèn)題。

　　福建的服裝企業(yè)大多有十年以上的歷史，眾多知名服裝企業(yè)的家族成員持有的股份已經(jīng)占到私營(yíng)企業(yè)股份的83%，充分體現了家族控股的特征:股權高度集中在家族或企業(yè)主個(gè)人手中。家族企業(yè)的這種"一股獨大"的產(chǎn)權結構,直接影響著(zhù)企業(yè)的治理結構,使企業(yè)形成了以血緣為紐帶的、家族成員內的權力分配和制衡為核心的治理模式。單一的產(chǎn)權結構有其難以克服的弊端，使家族企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制，不利于企業(yè)規模的擴大。管理上也諸多問(wèn)題，如家族式管理就使得企業(yè)品牌戰略在建設初期就停滯不前，形成了發(fā)展瓶頸。企業(yè)內部管理混亂，所有者固有的自我意識使真正意義上的體系有名而無(wú)實(shí)，對帳遲滯、越級匯報、產(chǎn)銷(xiāo)矛盾、多頭管理、推廣銷(xiāo)售不協(xié)調等等，最終的結果就是推委和效率低下。

　　福建人有很強的家族觀(guān)念，在企業(yè)傳承制度中，關(guān)鍵點(diǎn)在于家族成員是否擁有良好的綜合素質(zhì)；企業(yè)是否有一套健全而完善的培養、選拔機制；傳承者是否有能力承擔管理企業(yè)向前發(fā)展的重任。解決好以上幾個(gè)問(wèn)題，子承父業(yè)也無(wú)可厚非，例如從1993年起，出生于1969年的洪忠信子承父業(yè)擔任福建勁霸時(shí)裝有限公司總經(jīng)理。到本世紀初，其父洪肇明完全放手讓兒子主持經(jīng)營(yíng)，洪忠信實(shí)質(zhì)性接過(guò)父親手中的接力棒，并將勁霸推向了國內男裝品牌的項峰；2000年，出生于1969年的周少雄從父親手中接過(guò)權杖，出任福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司總經(jīng)理，使七匹狼這個(gè)品牌值在幾年內取得了突飛猛進(jìn)的增長(cháng)。但是，對于部分家族企業(yè)來(lái)講，單一解決所有權的傳承不僅沒(méi)有給企業(yè)來(lái)穩定，反而因為新管理者的上臺，使其它家族成員產(chǎn)生了心理變化；伴隨而來(lái)的就是重要崗位的人事變動(dòng)、既得利益者的權利被損害、家族成員間發(fā)生信任危急、權利與利益的再分配等等連鎖問(wèn)題。因此，很多家族企業(yè)并不是敗在繼承者手里，而是亡在“窩里斗”中。所以，在對待家族企業(yè)接班的問(wèn)題上，并不能單純以管理權的傳承為目的。首選應以企業(yè)經(jīng)營(yíng)的穩定性為前提，使接班人在企業(yè)內逐步樹(shù)立威信；其次，對于其它與企業(yè)有關(guān)的家族成員，應采取解釋、引導的策略，避免粗暴式的強權威壓政策。最后，在接班人正式接管企業(yè)之后，作為上一任的管理者還應為新的管理者提供更多的管理咨詢(xún)及家族內部協(xié)調工作，采取“扶上馬，送一程”的方式幫助企業(yè)在轉承期內平穩過(guò)度。但是，如果家族成員之中沒(méi)有可以繼承或者能力不足以擔當起企業(yè)的發(fā)展重任，那么勢必要考慮新的途徑來(lái)解決人才斷層的問(wèn)題。