品牌：“運動(dòng)娛樂(lè )化，娛樂(lè )運動(dòng)化”

　　有些體育用品企業(yè)模仿耐克、阿迪達斯，以大價(jià)錢(qián)請體育明星，猛砸黃金時(shí)段電視廣告，贊助最熱門(mén)的賽事，但到年底一算賬，發(fā)現品牌宣傳成本居高不下，連成本都收不回來(lái)。

　　北京動(dòng)向在品牌推廣上并不采用血拼電視廣告的高成本高風(fēng)險推廣模式，而是在獨特化差異化方面做文章。圍繞“運動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位”的品牌內涵，北京動(dòng)向旗下的Kappa品牌在推廣上，采用“藍海式”推廣戰略：在體育營(yíng)銷(xiāo)和娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)的結合點(diǎn)上做文章，執行“運動(dòng)娛樂(lè )化，娛樂(lè )運動(dòng)化”的贊助策略，而不走類(lèi)似耐克等的專(zhuān)業(yè)體育贊助路線(xiàn)。 比如，在2006年世界杯上，北京動(dòng)向贊助黃格選、黃健翔、景崗山等時(shí)尚界、體育界有話(huà)語(yǔ)權的明星組成的觀(guān)摩團，赴德國看球，請他們穿上Kappa服裝，在電視上評論足球，討論時(shí)尚話(huà)題。贊助CCTV電視模特大賽的選手服飾。面對即將到來(lái)的2008奧運會(huì )，動(dòng)向贊助“奧運舵手選拔”賽事。奧運舵手選拔把體育和娛樂(lè )結合在一起，把競技運動(dòng)和休閑運動(dòng)結合在一起，把平民與奧運頂級賽事結合在一起。另外，Kappa贊助中國49人級帆船隊，都體現了獨特的品牌策略——運動(dòng)性，時(shí)尚性。

　　借助體育和娛樂(lè )營(yíng)銷(xiāo)，2006年Kappa銷(xiāo)售一舉突破10億元，全國專(zhuān)賣(mài)店超過(guò)1400家，成為泛體育用品行業(yè)的一匹大黑馬。

　　2006年，北京動(dòng)向出讓20%股份給摩根士丹利，獲得大摩財務(wù)投資。與此同時(shí)，國際市場(chǎng)發(fā)生了有利于動(dòng)向集團的變化：Kappa的母公司、意大利上市公司BASIC NET集團經(jīng)營(yíng)困難急需現金，于是動(dòng)向趁機從其手中買(mǎi)斷Kappa在中國大陸及澳門(mén)地區的品牌所有權和永久經(jīng)營(yíng)權，解決了代理期限過(guò)短可能帶來(lái)的風(fēng)險。

　　挑戰：“快公司”能否變“穩公司”？

　　從2005年的2.6億，到2006的10個(gè)億，北京動(dòng)向的銷(xiāo)售額一年翻了近四倍，人員數量翻了一倍。作為高速成長(cháng)的快公司，規模急速擴張，從企業(yè)內部管理過(guò)程來(lái)看，會(huì )出現三個(gè)難題：一是管理跨度變大、管理層次加深、管理結構變得復雜；二是人才儲備特別是中高層人才嚴重不足；三是人員急劇膨脹，成分日益復雜，必然帶進(jìn)各種文化和價(jià)值觀(guān)。而具體到服裝行業(yè)，從具體經(jīng)營(yíng)管理結果來(lái)看，存在一個(gè)最大難題：需要準確預測市場(chǎng)需求，緊跟市場(chǎng)流行趨勢，克服庫存積壓或旺季斷貨，實(shí)現快速貨款回收。

　　為了夯實(shí)整個(gè)企業(yè)管理體系，北京動(dòng)向開(kāi)出了4付藥方：一是強化管理團隊建設，從董事長(cháng)陳義紅、CEO秦大中到營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、國際、鞋設計等四個(gè)總監，均由公司支付學(xué)費到人民大學(xué)、北京大學(xué)、長(cháng)江商學(xué)院等一流大學(xué)攻讀EMBA；二是推進(jìn)關(guān)系到企業(yè)市場(chǎng)響應速度和庫存資金安全的信息化建設，引入SAP的ERP系統；三是引入國際財務(wù)投資者摩根士丹利，為將來(lái)上市和更多并購作準備；四是強化財務(wù)體系建設，引入第三方獨立審計機構，監控企業(yè)財務(wù)健康狀況。

　　在中國，一家企業(yè)開(kāi)創(chuàng )藍海很難，但更難的是在藍海中建立持續競爭優(yōu)勢。北京動(dòng)向應對挑戰的四招，能幫助其從“快公司”變成“穩公司”嗎？我們拭目以待！