Kappa，一個(gè)著(zhù)名的意大利運動(dòng)品牌，在中國由本土第一的李寧集團經(jīng)營(yíng)，本應該順風(fēng)順水，業(yè)務(wù)扶搖直上。然而，Kappa一來(lái)到中國就遇到三大難題：

　　產(chǎn)品定位不準： 在2002年和2003年，北京動(dòng)向主要引入Kappa的專(zhuān)業(yè)運動(dòng)系列產(chǎn)品。然而，很快發(fā)現自己深陷“紅�！保篕appa定位在高端的“專(zhuān)業(yè)體育品牌”，這意味著(zhù)一上來(lái)就與耐克、阿迪達斯等頂級專(zhuān)業(yè)運動(dòng)品牌同臺競技，難度可想而知。

　　水土不服： 出于對意大利先進(jìn)設計思想的信任，Kappa來(lái)到中國之初，將其服裝、鞋等系列產(chǎn)品原汁原味地搬到中國來(lái)。沒(méi)想到的是，完全歐式、沒(méi)有適當注入中國本土流行元素的體育服飾，并沒(méi)有獲得中國消費者的認可。

　　缺乏長(cháng)期發(fā)展模式：僅僅5年的授權合同，萬(wàn)一意大利方面到期收回品牌代理權，則前功盡棄，幫對手做嫁衣。

　　三大困境導致北京動(dòng)向一度十分迷茫。2002年銷(xiāo)售額僅為1000多萬(wàn)，2003年銷(xiāo)售為4800多萬(wàn)。區區幾千萬(wàn)的銷(xiāo)售額，根本無(wú)法維系北京動(dòng)向當時(shí)的200多個(gè)專(zhuān)賣(mài)店的渠道成本�！爱敃r(shí)現金流很緊張，一旦稍有風(fēng)吹草動(dòng)，客戶(hù)一跑，必死無(wú)疑�！眲�(dòng)向CEO秦大中回憶起那些驚心動(dòng)魄的日子，依然心有余悸。

　　藍海：不與對手正面交鋒

　　2004年6月，李寧集團成功地在香港聯(lián)交所上市�？床坏終appa及北京動(dòng)向的長(cháng)期價(jià)值的李寧集團，2005年7月發(fā)布公告，將北京動(dòng)向控股權轉讓給董事長(cháng)陳義紅。

　　動(dòng)向到底向何處去？在正式從李寧集團剝離之前，陳義紅等公司領(lǐng)導層就反復地問(wèn)自己。走傳統專(zhuān)業(yè)體育用品路線(xiàn)，動(dòng)向及其代理的Kappa具有優(yōu)勢嗎？

　　2004年，陳義紅在澳大利亞舉行的Kappa全球會(huì )議上，看到了Kappa的另一條產(chǎn)品線(xiàn)——時(shí)尚產(chǎn)品線(xiàn)。陳義紅突然意識到，此前Kappa在中國運作失敗，問(wèn)題皆出在與對手正面地在專(zhuān)業(yè)體育路線(xiàn)上作戰，產(chǎn)品缺乏差異化。弱化體育色彩，增加時(shí)尚內涵，在體育和時(shí)尚之間的空白點(diǎn)開(kāi)辟藍海，走“運動(dòng)時(shí)尚路線(xiàn)”。這是北京動(dòng)向經(jīng)過(guò)痛苦的市場(chǎng)煎熬之后，所開(kāi)辟的“第三條道路”。

　　轉型：到酒吧里搞研發(fā)創(chuàng )新

　　為了改變重塑公司的創(chuàng )新文化方向，北京動(dòng)向請來(lái)了很多運動(dòng)時(shí)尚設計師來(lái)給經(jīng)理人描述產(chǎn)品方向，給他們洗腦。有一段時(shí)間，公司規定白天不許開(kāi)會(huì )，等到晚上將會(huì )議搬到酒吧、KTV去開(kāi)，讓公司員工穿上奇裝異服，到酒吧去感受那里的時(shí)尚氣氛。讓動(dòng)向的經(jīng)理們感觸最深的是，原來(lái)以為有些樣式的衣服根本不會(huì )有人穿，而在酒吧里卻有很多人穿。

　　與此同時(shí)，設計上不再照搬意大利風(fēng)格，而是在意大利的先進(jìn)設計款式基礎上，增加中國文化及本土流行要素，以平均每天超過(guò)三個(gè)新款的速度，推出適合亞洲消費特征的產(chǎn)品。在創(chuàng )新風(fēng)暴中，2005年北京動(dòng)向的銷(xiāo)售額攀升到了2.6億。