IT建設升級，演變成一個(gè)引爆企業(yè)內部管理問(wèn)題的導火索。波司登集團以往被忽略的諸多管理頑疾，在ERP的實(shí)施過(guò)程中被暴露出來(lái)。再加上IT伙伴對該企業(yè)所處行業(yè)的不了解，使得波司登CIO蘇櫚說(shuō)道："我們對這套投資上千萬(wàn)的（IT）系統不敢有奢望，能達到80%的效果就很難得了。"

    管理學(xué)者馬基雅維里說(shuō)："沒(méi)有比改變秩序更困難和危險的事情了"。與信息化實(shí)施相關(guān)的是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、部門(mén)重組和人員調整。所有這些，都是對現有秩序和利益的觸動(dòng)，將不可避免地引發(fā)心理乃至行動(dòng)上的抵抗�？咕茏兓�是正�，F象，但是這對信息化的實(shí)施有害。關(guān)鍵在于，要對轉變進(jìn)行有效的管理。

    IT突變　給管理帶來(lái)挑戰

    對于一萬(wàn)多人的大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，波司登急需一套ERP應用管理軟件。而此前整個(gè)集團的IT系統還停留在DOS階段。早在1997-1998年，集團就開(kāi)始接觸IT技術(shù)。由于當時(shí)企業(yè)的生產(chǎn)規模較小，對信息化的需求也比較低，所以波司登只是引用了一套基于DOS平臺的應用軟件，并感覺(jué)該產(chǎn)品還是可以滿(mǎn)足當時(shí)的要求。也正因為這樣，波司登從一涉足IT技術(shù)時(shí)，就嘗到了它的甜頭。

    可以肯定地說(shuō)，雖然那時(shí)在信息化建設中投入的資金比較少；可是與當時(shí)的生產(chǎn)情況相匹配。雖然當時(shí)采用的是套簡(jiǎn)單的DOS應用，但這為日后企業(yè)進(jìn)一步加大IT投入奠定了基礎。前期的成功，使企業(yè)的決策者認識到，信息化確實(shí)是個(gè)好東西，這就為以后的大投入，奠定了觀(guān)念上的基石。

    隨著(zhù)生產(chǎn)規模的不斷擴大，到2000年，波司登在全國成立了四十家左右的子公司，從管理者的角度來(lái)看，"那套DOS系統就算累死，也負荷不起這么大規模的企業(yè)管理需要。" 自2001年開(kāi)始，波司登花費了半年的時(shí)間進(jìn)行應用管理軟件選型，與同年下半年開(kāi)始進(jìn)行ERP系統實(shí)施。最終的ERP候選者集中到了 SAP、用友、吉大工藝身上，在公司老總"支持民族產(chǎn)業(yè)"的指導下，選擇了用友的分銷(xiāo)系統，吉大工藝開(kāi)發(fā)的生產(chǎn)管理系統。而蘇櫚則有不同的想法，他認為選擇SAP會(huì )比較好。因為當時(shí)國內的軟件，基本上在服裝行業(yè)沒(méi)有成功案例；而老總卻偏向于給民族工業(yè)一個(gè)發(fā)展機會(huì )，所以最后還是寄希望于用友。

  這套系統中，包括HR，財務(wù)，外貿管理幾部分。至于整套系統是否構成一個(gè)完整的ERP，波司登CIO蘇櫚則認為"嚴格來(lái)說(shuō)還沒(méi)有上，只是上了ERP的幾個(gè)模塊，包括分銷(xiāo)系統、HR、財務(wù)軟件。"除了ERP模塊之外，波司登還建立了一套OA系統和CRM系統。"有了這些，公司的正常管理基本上就能運營(yíng)了。" 蘇櫚說(shuō)道。

    IT系統跨越式升級 帶來(lái)不和諧音

    信息化建設要求人跟著(zhù)系統跑，而不是系統跟著(zhù)人跑。很多人為的因素導致信息化不能得到充分發(fā)揮。局外人一眼就能看出：波司登的信息化建設也撞到了民營(yíng)企業(yè)信息化建設中的軟肋上--在實(shí)施過(guò)程中，由于改變了原有的管理模式，從而使責權利面臨重新分配。這是企業(yè)很多中層管理者所不愿意看到的。蘇櫚說(shuō)："系統的正常運行中人為因素很重要，但是民營(yíng)企業(yè)骨子里還是講究人際關(guān)系，系統是跟著(zhù)人跑，不是人跟著(zhù)系統跑，人為的思想理念，與管理流程規范化，是水火不容的。"

    波司登的信息化建設歷時(shí)4年時(shí)間，投資達千萬(wàn)以上。作為全國服裝行業(yè)的首例，應該說(shuō)，這個(gè)嘗試離他的期望值比較遠。蘇櫚說(shuō)："我們對這套投資上千萬(wàn)的系統不敢有奢望，能達到80%的效果就很難得了。"

    尋求IT受阻內因

    作為波司登ERP項目負責人，蘇櫚將此次ERP實(shí)施效果不理想的原因歸結為三點(diǎn)：首先是服裝行業(yè)的特殊性。作為全國首例采用ERP系統的服裝企業(yè)，波司登沒(méi)有可以借鑒的樣板，企業(yè)只能在摸索中前進(jìn)。此外企業(yè)舊有的管理模式存在不足。在系統上馬后，公司沒(méi)有推出與之相配套的管理制度，因此無(wú)法確保系統順利推行。最后，軟件本身也存在問(wèn)題，比如報表不能根據企業(yè)實(shí)際情況定義。

    雖然對目前使用的系統不是很滿(mǎn)意；但這絲毫沒(méi)有減波司登對信息化的推動(dòng)力度。在煩惱和壓力下，蘇櫚依然是樂(lè )觀(guān)"下期規劃現在還沒(méi)成型，但民營(yíng)企業(yè)信息化大方向是不變的，還是要和國際接軌。"

    在波司登，蘇櫚認為，信息化建設資金不是問(wèn)題，重要的是在管理意義上的革新。最為困難的地方是，在IT項目實(shí)施結束之后，企業(yè)應該盡快建立相應的規章制度。"目前雖然管理層認可IT對企業(yè)的作用，但大部分人還是不認可軟件在企業(yè)管理中所起到的推動(dòng)作用，這種觀(guān)念的轉變是需要時(shí)間的。" 因為做過(guò)幾次嘗試，波司登的IT建設推進(jìn)效果，并不像他們最先設想的那么理想。因此蘇櫚認為公司2005年的IT規劃，需要更加理性一點(diǎn)。"技術(shù)方面肯定是沒(méi)有問(wèn)題，軟件本身的問(wèn)題是可以克服的，資金也不是問(wèn)題，只是管理上的問(wèn)題，需要我們給予足夠的重視。"