O2O模式已成為過(guò)去，GXG集團正通過(guò)在內融合架構、在外結盟阿里的方式，邁入新零售的大門(mén)。

GXG集團由母公司寧波中哲慕尚于2007年創(chuàng )立，自2009年品牌進(jìn)駐上海、北京、武漢、天津、南京等一線(xiàn)城市以來(lái)，目前在中國已擁有2100多家門(mén)店和近4000名員工，旗下?lián)鞧XG、gxg.jeans、gxg.kids 三個(gè)品牌。

GXG集團曾在男裝領(lǐng)域憑借獨特的電商化路線(xiàn)打開(kāi)市場(chǎng)，在每年雙十一穩居男裝銷(xiāo)售前五名，這不僅為它帶來(lái)了超過(guò)百億的營(yíng)收，還吸引了投資人的關(guān)注。

2013年森馬集團曾與GXG集團母公司中哲慕尚進(jìn)行收購接洽，計劃以19.8億至22.6億元的價(jià)格收購中哲慕尚71%的股權，但雙方最終因價(jià)格分歧未達成交易�！　� 

2016年，GXG集團母公司最終拿到來(lái)自知名奢侈品集團LVHM旗下私募基金 L Catterton Asia投資。雖然L Catterton Asia 并未直接介入經(jīng)營(yíng)層面，但為中哲慕尚帶來(lái)了更多時(shí)尚品牌與渠道方面的資源。2017年6月，L Catterton Asia投資的運動(dòng)品牌2XU由GXG集團帶入中國。

得到資本市場(chǎng)認可后，GXG集團也開(kāi)啟上市步伐。2018年9月3日，GXG集團母公司向港交所提交上市申請文件，擬近期赴港上市。在國內，GXG集團的主要競爭對手包括太平鳥(niǎo)男裝、卡賓男裝，后二者已分別在A(yíng)股和香港上市�！　� 

不過(guò)，隨著(zhù)電商紅利到頂，GXG集團和其他零售商一樣，都在尋找新的出路。GXG曾公開(kāi)表示，線(xiàn)上線(xiàn)下渠道的融合已經(jīng)變成過(guò)去式，完成內部架構上的融合，才是真正決定一家公司實(shí)現新零售變革的要素。電商將不再是一個(gè)部門(mén)的存在，而是成為一種通用工具，線(xiàn)上與線(xiàn)下團隊合并，回歸零售本質(zhì)。

目前看來(lái)，對GXG集團而言，這個(gè)本質(zhì)就是新零售。在正式進(jìn)入新零售賽道后，它也找到了自己的盟友——阿里。

在此前GXG集團多次新零售布局中，都出現了天貓的身影。近年來(lái)，GXG集團在全國30多家門(mén)店運用天貓的新零售系統，為其線(xiàn)下門(mén)店帶來(lái)了5%-10%的同店銷(xiāo)售的同比提升。2018年11月，GXG集團與天貓合作的首家新零售體驗店在南京建鄴萬(wàn)達正式開(kāi)業(yè)。

GXG集團副總裁吳磊坦言，在做新零售這件事上，騰訊和阿里的基礎架構和底層架構實(shí)力相當。不過(guò)阿里商業(yè)基因更強大，騰訊的技術(shù)基因更強大，騰訊更多的是通過(guò)這個(gè)數據賣(mài)錢(qián)，阿里則是把更多的品牌商線(xiàn)上去翻上來(lái)，最后掌握整個(gè)商業(yè)鏈路。

選擇阿里作為新零售路上的最重要的盟友，GXG集團則是基于自身實(shí)際情況：“我們和阿里合作是想要公域流量，拿下潛在客戶(hù)。孵化更多的品牌�！眳抢诟嬖V36氪，他還表示，這也是大多數品牌選擇和阿里合作的重要原因。

在和阿里合作前，GXG集團主要通過(guò)私域流量，也即平臺內的1000萬(wàn)會(huì )員銷(xiāo)貨。但GXG很快發(fā)現，做男裝客群流寬度是不夠的，需要用女裝等新的品類(lèi)來(lái)擴寬品牌整個(gè)客群流的寬度。

和阿里合作拿到更寬的流量后，吳磊透露，GXG集團打算孵化更多品類(lèi)的品牌，而不只是男裝：“希望我的私域流扔給你之后你能告訴我，這個(gè)客戶(hù)除了買(mǎi)你男裝以外，他還會(huì )買(mǎi)你童裝，他還有兩套房子，未來(lái)還可以買(mǎi)你家居服，那他是你的潛在客戶(hù)。做好這些數據的應用，GXG也能成為一個(gè)小生態(tài)系統，這樣可以孵化自己的女裝、潮牌的男裝，童裝、家居服等”。

吳磊透露，未來(lái)三年內，GXG將收購國內女裝品牌，目前已有看中的標的。

和阿里一起“玩”新零售，為GXG集團的未來(lái)帶來(lái)了更多的可能性，但在找到這個(gè)匹配的盟友之前，GXG集團也走過(guò)不少彎路。

在阿里巴巴正式提出新零售之前，GXG集團已經(jīng)開(kāi)始思考如何進(jìn)行線(xiàn)上線(xiàn)下不同渠道的融合。

早在2014年，GXG集團開(kāi)始嘗試O2O，如今集團在O2O業(yè)務(wù)中的發(fā)貨量已經(jīng)超過(guò)3億元，占總GMV的20%。雖然O2O效果明顯，但吳磊在集團O2O化的過(guò)程中逐漸發(fā)現，O2O其實(shí)技術(shù)含量并不高，它所承載的只是貨通問(wèn)題，上升不到整個(gè)體系的數字化、效率、新零售這個(gè)范疇：“就是把線(xiàn)下的貨品上翻，解決線(xiàn)上商品寬度的問(wèn)題”。

意識到O2O實(shí)際只是新零售的其中一個(gè)環(huán)節后，GXG集團又嘗試建立云倉，想要實(shí)現門(mén)店與門(mén)店間缺斷碼的調貨。但吳磊對云倉是否適合服裝行業(yè)產(chǎn)生了懷疑。

在吳磊看來(lái)，云倉和GXG的模式不夠匹配。他認為這種不匹配體現在兩個(gè)方面：第一，一個(gè)物理實(shí)體店對線(xiàn)上一個(gè)虛擬店，每天的貨是不同的，那么貨品同樣要怎么辦？第二，線(xiàn)上旗艦店里有線(xiàn)下所有的貨，消費者只需要去線(xiàn)上旗艦店買(mǎi)即可，為何要打開(kāi)這么多店看一遍？吳磊提到，GXG正在思考，是不是有更新的機制方式去做，而不是通過(guò)云倉模式。

在這些不算成功的嘗試中，GXG集團逐漸意識到： O2O和云倉都只是其中一個(gè)小環(huán)節，而新零售改造則是體系化的。在生產(chǎn)端也不只是建倉那點(diǎn)事，還需要對工廠(chǎng)等供應鏈更深更重的環(huán)節進(jìn)行改造。

進(jìn)入工廠(chǎng)端，通過(guò)技術(shù)改造工廠(chǎng)，讓所有的產(chǎn)能全部技術(shù)化和透明化，通過(guò)C端去驅動(dòng)產(chǎn)能的變革。吳磊判斷，未來(lái)會(huì )出現C2F模式的工廠(chǎng)：“阿里巴巴已經(jīng)在做這個(gè)事情了”。

在此之前，國內品牌常做的一件事情就是貼牌。他以某品牌為為例，該品牌通過(guò)在韓國買(mǎi)版，微調后發(fā)到工廠(chǎng)做OEM，再賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商，經(jīng)銷(xiāo)商上調5到10倍的價(jià)格轉賣(mài)給消費者。在這種模式下，品牌會(huì )通過(guò)開(kāi)設各類(lèi)子公司來(lái)承載這些貼牌商品的業(yè)務(wù)，在開(kāi)設大量子公司后，公司運營(yíng)的成本也大大提升。而在不同渠道都需要賺錢(qián)一定的利潤，因此這意味著(zhù)消費者也要承擔更高的成本。

吳磊認為，誰(shuí)解決了這個(gè)問(wèn)題，誰(shuí)就站到了中國產(chǎn)業(yè)鏈的最前端，解決了從產(chǎn)業(yè)鏈的前端走到了消費者端：“否則你今天很累啊，今天做個(gè)天貓做個(gè)淘寶你依然被品牌商挾制，今天往后誰(shuí)理你啊，我自帶流量�！�

確認改造路線(xiàn)后，GXG集團又面臨新的困難：如何解決新零售體系化改造過(guò)程中的利益共享問(wèn)題。對這個(gè)問(wèn)題的洞察，則主要來(lái)自于對消費者需求和認知的思考。

吳磊覺(jué)得，如今消費者在接觸一個(gè)品牌時(shí)，并不會(huì )在意這家公司的銷(xiāo)售渠道是線(xiàn)上還是線(xiàn)下，而是將它們都視作GXG品牌。消費者往往考慮的是這樣一個(gè)問(wèn)題：我買(mǎi)了一件衣服，在線(xiàn)上買(mǎi)到是否能去線(xiàn)下退貨？

對品牌而言，這個(gè)問(wèn)題其實(shí)就是如何實(shí)現“線(xiàn)上線(xiàn)下的同款同價(jià)”。用新零售的話(huà)術(shù)來(lái)談，就是打通渠道，進(jìn)行數字化升級。但在這套話(huà)術(shù)背后，實(shí)際上暗藏各個(gè)利益體之間的博弈。吳磊認為，“利益如何共享”，是品牌做新零售的一個(gè)很大的困擾。

線(xiàn)下渠道不僅有代理商，還有各種渠道管理，而營(yíng)銷(xiāo)、拍攝等工作也都不在同樣一個(gè)渠道發(fā)生。因此，吳磊認為，在考慮整個(gè)新零售體系的時(shí)候，要解決的是如何把內部的體系分清楚，把內部的組織結構理清楚：“在和阿里合作的時(shí)候，我說(shuō)不跟你們干那些行為藝術(shù)。所謂的行為藝術(shù)就是中國重多的品牌搞一塊品區門(mén)店，搞一個(gè)什么門(mén)店，然后就跟你說(shuō)我新零售了，我覺(jué)得這是有問(wèn)題的�！�

因此，在吳磊看來(lái)，開(kāi)設新零售線(xiàn)下體驗店的核心是GXG集團正嘗試打開(kāi)新的鏈路。比如說(shuō)智能試衣、云貨架，比如買(mǎi)單以后再做關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售，天貓數據的引入，一些游戲互動(dòng)產(chǎn)生利益促銷(xiāo)等等嘗試。打通完之后才能逐步推行到實(shí)效的準確表達、門(mén)店自提、全渠道隨意的逆向退貨、商品企劃、柔性供應鏈等各個(gè)步驟中去。

在南京開(kāi)設的這家新零售體驗店是一塊試驗田，未來(lái)GXG集團會(huì )在這類(lèi)門(mén)店中嘗試新的門(mén)店技術(shù)和模式，一旦成功，就會(huì )復制到現有的線(xiàn)下門(mén)店中。品牌的第二家新零售體驗店目前也已確定選址成都。

基于以上考量，最終，GXG確定了新零售的戰略布局：

第一步，創(chuàng )建生意參謀后臺的門(mén)店，將商品和門(mén)店數字化，例如布局天眼系統，給所有商品打上RFID標簽。用吳磊的話(huà)說(shuō)就是“把天貓和淘寶的后臺搬到GXG的門(mén)店�！�

第二步，進(jìn)行組織結構融合，除了由于渠道經(jīng)營(yíng)者不同而將渠道的銷(xiāo)售和經(jīng)營(yíng)分成兩個(gè)團隊，集團所有團隊都將融合成一個(gè)團隊，包括品牌營(yíng)銷(xiāo)、CIM、信息技術(shù)中心甚至是HR部門(mén)。

第三步，推出新零售的體驗店，嘗試不同的信息流，打通零售鏈路。

據吳磊的說(shuō)法，如今GXG集團的新零售只不過(guò)走到了“快做完水電煤基礎建設的階段�！�

不少業(yè)內人士告訴36氪，目前做新零售的成本很高，品牌如果想要做這件事情，需要充足的現金流來(lái)支撐，GXG集團也不外如是。吳磊也透露，集團上市后其中一個(gè)重要布局就是不遺余力的投入新零售，而上市募資的大部分資金也會(huì )投入到這個(gè)業(yè)務(wù)里。此外，GXG集團還將留出資金做品牌的整合收購以及孵化，例如童裝和女裝。

成立11年，GXG集團憑借獨特的電商業(yè)務(wù)被稱(chēng)為“國內最賺錢(qián)的男裝品牌”，不過(guò)，來(lái)到零售行業(yè)轉型的節點(diǎn)，曾經(jīng)的電商路線(xiàn)也不夠用了，GXG集團同樣需要調整策略，擁抱新零售，以保住自己的領(lǐng)先地位。