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大品牌為什么敗了？

我們在開(kāi)始討論今天的話(huà)題之前，先要梳理一個(gè)問(wèn)題，到底什么是大企業(yè)？什么是小企業(yè)。

這個(gè)問(wèn)題當然很容易回答，甚至都不用百度。顧名思義，資金少，資源少，知名度小，銷(xiāo)售額小的企業(yè)叫小企業(yè)。

反之，資金多，資源多，渠道廣，銷(xiāo)售額大的企業(yè)我們一般叫他們大企業(yè)。

我們所公認的大企業(yè)，一舉一動(dòng)都有人關(guān)注，有個(gè)風(fēng)吹草動(dòng)，隨便在新媒體來(lái)個(gè)內容，很容易10萬(wàn)+傳播。

他們開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，動(dòng)輒投入幾千萬(wàn)甚至上億，各類(lèi)最火的大綜藝節目砸幾千萬(wàn)冠名是個(gè)常態(tài)。

而我們的小企業(yè)，求爺爺，告奶奶，好不容易弄個(gè)廣告位，還不知道是在地鐵哪個(gè)最偏僻的角落。

雙方的實(shí)力一對比，就像官渡之戰，曹操的幾萬(wàn)人馬和袁紹的大軍之間的對比，怎么看，怎么也沒(méi)有勝算。

如果這個(gè)世界運行的規律是這樣的，那么世界肯定會(huì )一直是強者恒強了，弱者永無(wú)出頭之日了。

那么創(chuàng )新者永遠也就不會(huì )出現，周黑鴨、三只松鼠、喜茶這些起初資源極少的企業(yè)無(wú)論如何也冒不了頭了。事實(shí)真的如此嗎？

顯然不是，你會(huì )發(fā)現，很多我們曾經(jīng)心目中的大品牌們開(kāi)始沒(méi)落，消退，甚至有些品牌開(kāi)始慢慢退出歷史舞臺。

而一些曾經(jīng)看起來(lái)沒(méi)有資源、沒(méi)錢(qián)的新品牌用一種你知道的方式崛起，新品牌開(kāi)始用大品牌們所輕視而不知道的方式開(kāi)始崛起。

這背后到底是為什么呢？小品牌到底是用什么方式擊敗大品牌？把這些渠道、資金占優(yōu)的品牌趕下神壇的呢？

/ 02 /

品牌崛起的紅利理論

再小的個(gè)體，也有它的存在意義。

每一個(gè)創(chuàng )新的個(gè)體，或者說(shuō)每個(gè)新勢力品牌出現在一個(gè)商場(chǎng)的時(shí)候，都逃脫不了需要借助紅利。

這個(gè)紅利可能是流量紅利。比如早期的淘寶的流量紅利，比如早期的公眾賬號的紅利。

龍貓君記得非常清晰，在三年前如果你要寫(xiě)公眾號，真心的，可能隨便找一個(gè)熱點(diǎn)帖一篇稿子，就容易自然漲粉了。

因為公眾號平臺，早期內容稀缺，你只要能產(chǎn)生內容，就容易找到用戶(hù)。

同樣由于那個(gè)時(shí)期獲得流量比較容易，你賣(mài)貨，吸引注意力成本也會(huì )比較低。

你能抓住每個(gè)新變化產(chǎn)生的時(shí)候的紅利窗口期，你就容易即使是一個(gè)新進(jìn)入者，也可以不怕巨頭。

所以，如果是小品牌，想要崛起，你一定需要借助紅利釋放。

比如微信公眾號出現一條這樣的號，還沒(méi)有那么多品牌跟它合作的時(shí)候，你敢于去嘗試，這就是抓住紅利。

但是后來(lái)所有的品牌都去嘗試一條賣(mài)貨的時(shí)候，你就基本沒(méi)有紅利了，所以新品牌崛起的第一條，或者說(shuō)打敗大品牌的一條需要你抓紅利。

當然，這個(gè)紅利還有可能是品類(lèi)的紅利。

一般而言，大公司在自己業(yè)績(jì)好的時(shí)候是不太愿意創(chuàng )新的，因為創(chuàng )新的成本高，且失敗率高。

而小品牌本身就沒(méi)有什么可以失去的，可以隨意試，隨意闖。巨頭公司沒(méi)有注意到的空白市場(chǎng)還是有很多的，這些市場(chǎng)可能開(kāi)始看起來(lái)像鹽堿地。

比如像抹茶、牛油果這些在社交媒體蔓延起來(lái)的新品類(lèi)，如果市場(chǎng)是空白市場(chǎng)的時(shí)候，你去搶占了，你就有機會(huì )起來(lái)。

而你去做這些品類(lèi)就會(huì )有品類(lèi)上的先發(fā)優(yōu)勢，如果大企業(yè)做茶，你也還是做茶，你死的可能性是很大的。

人家自然可以跟你對比，無(wú)論是成本，還是性?xún)r(jià)比，你都比不過(guò)。渠道也能碾壓你。

但是你找到了創(chuàng )新的品類(lèi)，巨頭不敢輕易進(jìn)入到你的邊界內，在它沒(méi)有看懂之前，你會(huì )有一段極大的紅利期。

最后這個(gè)紅利還可能是渠道紅利。

我就知道有一個(gè)品牌，產(chǎn)品一般，創(chuàng )始人以前也沒(méi)有做過(guò)品牌開(kāi)過(guò)店，不過(guò)由于長(cháng)期跟地產(chǎn)商打交道。

他也就有了一種很強的認知商鋪價(jià)值的能力，也因此能夠判斷什么樣商鋪位置有價(jià)值，再加上地產(chǎn)商的良好關(guān)系，他的品牌具備在他這個(gè)城市的商圈壟斷能力。

他可以拿到別人拿不到的商鋪位置，并且具備價(jià)格性?xún)r(jià)比，一定程度上講，他也在享受一種紅利。

這種紅利同樣可能是大公司在這個(gè)局部不具備的，所以，你會(huì )發(fā)現，一個(gè)新的創(chuàng )業(yè)，一個(gè)新的品牌的出現，一定是抓住了某一種紅利。

這種紅利的理論同樣也適用于投資人去投項目，你考察一個(gè)品牌，一個(gè)項目的時(shí)候，你要反復問(wèn)創(chuàng )業(yè)者一個(gè)問(wèn)題。

你到底抓住了什么的紅利，是品類(lèi)紅利？是流量紅利？是價(jià)格紅利？如果你沒(méi)有想清楚這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，你肯定會(huì )被大品牌打敗。

因為，你沒(méi)找到紅利點(diǎn)的時(shí)候，你就不得不去拼硬實(shí)力，這在軍事學(xué)上叫做肉搏。

也就是比人多嘛，比誰(shuí)力氣大嘛。大個(gè)子當然就會(huì )揍垮你，一個(gè)瘦子永遠不要去跟練習過(guò)跆拳道的高手對決。

再舉一個(gè)不是那么恰當的例子。一個(gè)沒(méi)有金錢(qián)，沒(méi)有長(cháng)相男人去追求一個(gè)漂亮姑娘。

如果也是跟高富帥一樣，為姑娘買(mǎi)禮物，靠耍帥追求漂亮姑娘，你能追到嗎？

你跟高富帥比你的競爭優(yōu)勢可能是更有時(shí)間，那么你就需要在花時(shí)間這個(gè)局部去累積勢能，而不是也要像高富帥一樣靠為姑娘買(mǎi)更多禮物去競爭。

你要是用這樣的方法，我估計你最后不是千斤頂，也可能是云備胎了，你一定要抓住你的紅利。

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邊緣創(chuàng )新的爆發(fā)性

前面講了小品牌需要抓住紅利�？隙〞�(huì )有人會(huì )反駁我，你以為紅利是你能抓就能抓的，我怎么知道紅利在哪里？

其實(shí)紅利，還有另外一個(gè)詞匯，叫做機會(huì )。

對于有遠見(jiàn)和卓越思考能力的人，石頭不是石頭，是寶石。

對于看不到機會(huì )缺乏基本判斷的人，寶石不是寶石，而是石頭。

抓住紅利靠的是遠見(jiàn)與行動(dòng)力，不過(guò)這說(shuō)的有點(diǎn)雞湯了，其實(shí)有時(shí)候，抓住紅利的人很大一部分要依靠運氣。

是偶然判斷下的運氣優(yōu)勢導致了紅利先發(fā)優(yōu)勢，而要想形成或者發(fā)現紅利優(yōu)勢，有時(shí)候需要你不要有太好的運氣，甚至之前的運氣是壞運氣。

為什么要這么說(shuō)？如果一個(gè)人要是早期運氣特別好，那么太很可能很早在自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域成為了專(zhuān)家，很可能賺到了很多錢(qián)。

而一個(gè)賺到很多錢(qián)的專(zhuān)家，反而不太容易去一個(gè)新的機會(huì )領(lǐng)域，因為試錯的機會(huì )成本太高。

而一個(gè)一直運氣不好，還沒(méi)有成功的人，反而容易沒(méi)有束縛的進(jìn)入到一個(gè)新的領(lǐng)域，從而在沒(méi)有太多人耕耘這個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，比較早建立紅利的先發(fā)優(yōu)勢。

所以紅利一般誕生在什么地方？

誕生在別人不愿意做的領(lǐng)域，誕生在別人瞧不上的利基市場(chǎng)，誕生在新機會(huì )變革后很多人還有反應過(guò)來(lái)的市場(chǎng)。

而這些地方往往是蘊藏紅利最多的區域，這些區域都是在邊緣地帶，是被巨頭和有實(shí)力的人忽略的地方。

前段時(shí)間，龍貓君見(jiàn)了一個(gè)品牌創(chuàng )始人，他的商業(yè)案例的路徑很值得分享。這個(gè)創(chuàng )始人也做了一個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)品很好。但是一直沒(méi)法進(jìn)到主流的渠道。

因為主流的大賣(mài)場(chǎng)覺(jué)得他是小品牌，瞧不起，看不上。而且他也覺(jué)得大渠道沒(méi)法匹配他的產(chǎn)品，當然真實(shí)的原因是他沒(méi)錢(qián)進(jìn)大渠道。

但是產(chǎn)品要賣(mài)出去，怎么辦呢？然后他發(fā)現了一個(gè)過(guò)去大家不愿意走的碎片渠道市場(chǎng)。

就是一些小城市的特別邊緣的非他所屬行業(yè)的渠道，比如喜糖店、奶茶店、水果店這些本來(lái)不能匹配他的產(chǎn)品的渠道。

他就一個(gè)個(gè)去開(kāi)發(fā)這些最不被主流渠道商重視的小渠道以及微信上的碎片流量。結果發(fā)現效果很好，一開(kāi)始渠道的劣勢反而變成了優(yōu)勢。

由于服務(wù)的是小渠道，他優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品反而相對于小渠道是強勢品牌了，所以它的渠道對它很重視，愿意用心賣(mài)他的產(chǎn)品。

我們設想一下，如果他的產(chǎn)品進(jìn)的是大渠道，先不說(shuō)昂貴的渠道成本，就它這樣的小品牌，從渠道的邏輯來(lái)說(shuō)是根本不愿意花力氣推廣的。

中國有一句名言，叫做寧做雞頭，不做鳳尾，大概說(shuō)的就是這個(gè)意思。而這個(gè)產(chǎn)品品牌在這樣的邊緣碎片渠道中占住根基之后，由于銷(xiāo)售賣(mài)的出去，而且有足夠的利潤

他將來(lái)就有機會(huì )集合這些小渠道帶來(lái)的規模銷(xiāo)售優(yōu)勢，再來(lái)倒逼進(jìn)入到傳統大渠道。我相信當他銷(xiāo)售額和用戶(hù)基數做到足夠大的時(shí)候，在用戶(hù)中足夠好的口碑。

用戶(hù)開(kāi)始主動(dòng)尋找他的產(chǎn)品的時(shí)候，大渠道一定會(huì )反過(guò)來(lái)尋找他合作的。這就是在邊緣尋找創(chuàng )新機會(huì )，找到紅利勢能之后帶來(lái)的價(jià)值。

說(shuō)點(diǎn)題外話(huà)，今天大家見(jiàn)到的新零售的各種售貨機就不是傳統意義上的渠道。也不是傳統渠道的進(jìn)化，而是在原有的空白位置上建立的新的渠道。

現在相對于傳統渠道，也是一種邊緣渠道。但一旦邊緣的累積勢能足夠強，再加上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的復利疊加勢能，爆發(fā)的威力就會(huì )很驚人。

所以，在邊緣尋找機會(huì )，是新品牌逆襲的必由之路，如果還是依靠傳統打法，不尋求邊緣突破。我覺(jué)得這個(gè)消費品牌就還是一個(gè)傳統的品牌。

而邊緣的突破者往往又都是由那些非主流的公司所完成的，創(chuàng )立非主流公司的人又往往是主流價(jià)值體系里所排拆的人所產(chǎn)生的。

所以，有時(shí)候是不是覺(jué)得特別造化弄人。你苦心想要的創(chuàng )新，可能是一個(gè)你完全瞧不起，看不上，過(guò)去的邊緣地帶所誕生的，而創(chuàng )新者也可能是你過(guò)去瞧不上的人。

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單點(diǎn)突破與復利疊加效應

一個(gè)新品牌，即使擁有紅利和從邊緣切入的戰略視角，但是沒(méi)有一個(gè)銳利的切入戰術(shù)，也會(huì )注定走向失敗。

如果想在一個(gè)鐵板上切割一個(gè)突破口，最好的辦法是什么？是用刀這種同樣鋒利的物體進(jìn)行切割嗎？是用鐵錘去敲嗎？

效果都不好，畢竟鐵和鉆石都很堅硬，所以切割鉆石的人，往往會(huì )借助一種力量，叫做激光。激光為什么這么強大？可以切割堅硬的鉆石？

核心的一點(diǎn)，在于極致的聚焦。所以激光是我們已知最具備穿透力的力量。

回到做一個(gè)消費品牌上，如果想形成聚焦，最極致的做法是單點(diǎn)突破。為什么要單點(diǎn)突破，為什么要做單品？

相信很多人看過(guò)很多理論，看過(guò)很多實(shí)際案例。但是還是不太明白為什么要做單品。

如果不明白做單品的底層邏輯，也就沒(méi)辦法用整個(gè)單品的思維去改造企業(yè)的供應鏈與組織架構。

做單品一方面當然是因為可以形成局部?jì)?yōu)勢。在戰爭學(xué)中，如果想要殲滅優(yōu)勢敵人最好的辦法就是把敵人分割開(kāi)來(lái)，然后集中優(yōu)勢兵力，利用局部快速形成的優(yōu)勢消滅敵人。

做單品同樣也是如此，做單品的小公司是能夠對大公司形成局部對壘優(yōu)勢的。另外做單品更重要的邏輯在于，單品更加符合社會(huì )分工體系下的專(zhuān)業(yè)主義。

在產(chǎn)品階段度過(guò)了早期粗放階段進(jìn)入到精耕細作階段的時(shí)候，局部?jì)?yōu)勢的專(zhuān)業(yè)主義就非常重要。

一個(gè)公司只做一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，最重要的能夠積累局部細節的極致專(zhuān)業(yè)主義。由于你做的是單品，你的工人，你的技術(shù)，你的供應鏈，你的機器的磨合都有較大的優(yōu)勢。

人在社會(huì )化分工體系之下，進(jìn)行任何所需要的工作，都是需要學(xué)習的。學(xué)習這件事一方面可以認為是為企業(yè)積累人力資源資產(chǎn)，但在另外一方面則在消耗企業(yè)的時(shí)間和金錢(qián)成本。

所以一個(gè)工人學(xué)習時(shí)間越短，且越熟練，生產(chǎn)效率最優(yōu)。所以泰勒科學(xué)管理法里把工人所有的動(dòng)作拆解到極致標準化，工人只需要反復就好了。

工人只需要專(zhuān)注于自己的工序，并且成為這個(gè)工序的專(zhuān)家就好了。這樣就把工人的學(xué)習成本降到了最低。

而單品模型之下，機器的學(xué)習成本、工人的學(xué)習成本、供應鏈的學(xué)習成本都是最低的。

剩下的就是反復的力量了。說(shuō)到反復，就不得說(shuō)到第二個(gè)概念，叫做復利。相信很多理財的人都了解過(guò)復利。

眾所周知，有了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之后，復利的力量開(kāi)始顯現出巨大的威力。一篇文章只要足夠優(yōu)質(zhì)，在朋友圈的復利式的裂變是非�？膳碌�，因為你的傳播節點(diǎn)非常之多。

所以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是復利效應最明顯的行業(yè)，你做了一個(gè)標準的產(chǎn)品，利用渠道的復利效應很容易快速擴大到一個(gè)特別大的規模。

而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)最能把這種復利效應放大，由于你的產(chǎn)品結構是一個(gè)單品，你的每一道程序都是標準程序，特別符合復利效應。

依靠移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的復利杠桿的加速，一個(gè)新的標準單品能夠迅速被放大。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)最大的價(jià)值是讓信息流動(dòng)速度更快，如果假設傳統媒介一次信息流動(dòng)一次的速度是10天，那么可能移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)只需要1-2天。

由于產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)主義和良好的口碑+復利傳播效應，你會(huì )發(fā)現一個(gè)產(chǎn)品的好口碑被放大的資源價(jià)值是非�？膳碌�。

這么來(lái)形容吧，一個(gè)中等好的產(chǎn)品，用傳統渠道傳播一次口碑假設是被10萬(wàn)個(gè)人知道。

而一個(gè)極致好的產(chǎn)品，用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)傳播第一次觸點(diǎn)用戶(hù)也是10萬(wàn)人，但是由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)信息流動(dòng)速度的加快，則二次放大的價(jià)值可能是10的n次方。這樣產(chǎn)生的復利和口碑效應則是傳統媒介不具備的。

而如何讓用戶(hù)產(chǎn)生口碑效應，則必須要依賴(lài)你產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)主義，而如何形成專(zhuān)業(yè)主義，則依賴(lài)于反復的力量，而要形成反復，你的產(chǎn)品結構和后端供應鏈結構要足夠簡(jiǎn)單和標準化。

所以這就是單品和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)復利乘法效應帶來(lái)的價(jià)值。

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時(shí)間資源如何戰勝空間資源？

前面已經(jīng)講了一個(gè)新品牌如果想要擊敗大品牌應該具備的條件和要素，大家一定會(huì )很好奇，為什么會(huì )發(fā)生這樣的事情？為什么有了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，有了邊緣創(chuàng )新理論就能擊敗大品牌？

這里我想解釋和總結這個(gè)問(wèn)題之前，先來(lái)說(shuō)一點(diǎn)題外話(huà)。前一段時(shí)間和一個(gè)高人聊天，聊到什么是營(yíng)銷(xiāo)取得勝利的關(guān)鍵。

我們聊了很多創(chuàng )意、資源、方法論的問(wèn)題，最后這個(gè)高人說(shuō)，這些都是術(shù)的層面，沒(méi)有認知到根本。

我們無(wú)論在任何時(shí)候，都要想辦法獲得關(guān)鍵與最核心的資源，商業(yè)世界中，有兩種有效的資源，一種是空間，一種是時(shí)間。

在沒(méi)有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，空間資源是最重要的，時(shí)間資源從屬于空間資源。

為什么？因為所有的消費場(chǎng)景都在線(xiàn)下，你在線(xiàn)下場(chǎng)景消磨你的時(shí)間，人必須在空間中進(jìn)行流動(dòng)。

所以中國迎來(lái)了商業(yè)地產(chǎn)的黃金時(shí)代，位置要素非常重要，誰(shuí)占據最多，最優(yōu)質(zhì)的空間誰(shuí)就最厲害。

但是到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，空間實(shí)現了平權，空間資源變到次要位置，時(shí)間資源成為第一順位的資源要素。由于先上內容極大豐富，用戶(hù)時(shí)間資源的分配成為核心要素的分配，誰(shuí)能搶奪用戶(hù)越多時(shí)間，誰(shuí)就最有商業(yè)價(jià)值。

所以?xún)热輨?chuàng )業(yè)興起，內容價(jià)值被放大化，而空間位置開(kāi)始居于次要位置，商業(yè)地產(chǎn)也開(kāi)始不再那么黃金。

這就叫時(shí)間資源打敗了空間資源，而上一個(gè)時(shí)代依靠資本實(shí)力占據了核心空間位置的大品牌瞬間失去原有的優(yōu)勢。

更通俗的說(shuō)，就是傳統渠道的崩潰，正是這個(gè)要素轉化的顯現。而小品牌依靠占據用戶(hù)時(shí)間心智的新媒體內容開(kāi)始崛起。這是大品牌被打敗的第一步。

而巧合的是，這些碎片的媒介渠道入口，過(guò)去都是邊緣媒介，正是因為是邊緣媒介，所以才被叫做新媒體，甚至之前還被叫做自媒體。

而渠道和注意力、時(shí)間的碎片化又帶來(lái)消費者決策的碎片化。所以消費者有了很多的決策通道。

比如知乎、豆瓣、以及各種公眾賬號，這些碎片渠道與碎片決策得崛起，徹底解構了大渠道的注意力，讓消費者形成了更多崇拜小眾的機會(huì )。

專(zhuān)業(yè)主義的崛起加上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)復利和邊緣紅利，這一切共同導致了大品牌的東西開(kāi)始賣(mài)不動(dòng)了。

最終，時(shí)間資源終于打敗了空間資源。所以，這些要素層層遞進(jìn)，就終于為小品牌提供了一個(gè)直接博弈大品牌的機會(huì )。

我們不得不感謝移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，感謝這個(gè)時(shí)代，使得螞蟻也擁有了和大象博弈的杠桿。

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總結：100億品牌的投資模型

在文章最后一部分，龍貓君做一個(gè)小小的總結，相信我的后臺也有很多投資人用戶(hù)在看我的文章，你們一定在想怎么把我這套模型應用于投資理論中指導新消費的投資，所以我給大家一張模型表格：

最后總結一下新品牌到底如何擊敗康師傅、百麗這些大品牌的，或者什么要素下才能擊敗這些大品牌：

首先，需要進(jìn)行品類(lèi)聚焦。并且優(yōu)先選擇大企業(yè)，大品牌看不上的邊緣區域最容易形成集中化的優(yōu)勢。

其次，需要能夠形成單點(diǎn)的專(zhuān)業(yè)主義優(yōu)勢，并且能夠形成復利價(jià)值。而要想形成復利價(jià)值主要依賴(lài)于專(zhuān)業(yè)主義的產(chǎn)品品牌和良好的產(chǎn)品口碑。

最后，就是要能夠有跟時(shí)間做朋友的心態(tài)，在局部形成優(yōu)勢后，要做的大概就是堅守了。

不過(guò)，這些說(shuō)到容易，做到卻不容易。背后是心性、企業(yè)家執念�；蛘呓幸稽c(diǎn)點(diǎn)的單純的信仰，信仰自己的產(chǎn)品。沒(méi)有產(chǎn)品信仰的人，不太能有勢能，也就不太容易找到紅利。

沒(méi)有產(chǎn)品的紅利這個(gè)1，后面加N個(gè)0也就變得毫無(wú)價(jià)值了。反過(guò)來(lái)，把0放在前面也沒(méi)有任何價(jià)值。就是這么個(gè)簡(jiǎn)單的道理。