瑪瑪綈將線(xiàn)上的成功歸結為：“結合批發(fā)優(yōu)勢做品牌”。為此，它做了三件事：1.風(fēng)格系統化；2.設計全球化；3.對標韓都衣舍。

快速增長(cháng)的業(yè)績(jì)之下，一些原先被掩蓋的問(wèn)題浮出水面。遭遇瓶頸后的四大策略：1.供應鏈升級；2.調整商品結構；3.價(jià)格帶多元化；4.會(huì )員維護。

廣州的紅棉、深圳的南洋、哈爾濱的紅博世紀廣場(chǎng)……在這些當地最大的服裝批發(fā)市場(chǎng)里，綦中俊的線(xiàn)下檔口門(mén)店都在最顯眼的位置，他已經(jīng)在服裝批發(fā)界摸爬滾打了30年。

行情好的時(shí)候，綦中俊店內的服裝常常遭到哄搶?zhuān)�商家白天扛一袋錢(qián)晚上收一車(chē)貨，曾帶給他年銷(xiāo)過(guò)億、凈利潤過(guò)半的收益。2015年3月，綦中俊做了一個(gè)決定——關(guān)閉所有線(xiàn)下批發(fā)門(mén)店，專(zhuān)心在天貓經(jīng)營(yíng)自主品牌瑪瑪綈。

誰(shuí)都不覺(jué)得這是一個(gè)好時(shí)機，甚至還冒著(zhù)破釜沉舟的巨大風(fēng)險。

此時(shí)，天貓商城的流量紅利已經(jīng)結束，互聯(lián)網(wǎng)原創(chuàng )品牌韓都衣舍、茵曼、裂帛早已攻城略地，而且線(xiàn)下傳統品牌也已經(jīng)轉戰線(xiàn)上，開(kāi)始爭奪線(xiàn)上市場(chǎng)份額�，敩斀愓娴哪茉诩ち业氖袌�(chǎng)競爭中脫穎而出？

這不是綦中俊心血來(lái)潮的決定，而是他看見(jiàn)了一個(gè)日漸顯現的趨勢——2013年10月，綦中俊嘗試從批發(fā)商轉型自主品牌，瑪瑪綈便是其中一個(gè)線(xiàn)上線(xiàn)下同步推進(jìn)的品牌，一組數據顯示：不到一年，線(xiàn)上銷(xiāo)量占比迅速趕超線(xiàn)下，占到公司營(yíng)收的60%。

既然如此，何不徹底放棄每況愈下的批發(fā)業(yè)務(wù)？一年半后，綦中俊關(guān)閉線(xiàn)下門(mén)店，徹底告別批發(fā)時(shí)代。這個(gè)主打歐美街頭范兒的潮牌女裝——瑪瑪綈，開(kāi)始全身心地闖入天貓品牌池。

從批發(fā)經(jīng)營(yíng)轉向品牌經(jīng)營(yíng)，生產(chǎn)模式和營(yíng)銷(xiāo)手段都需要進(jìn)行全面轉型，瑪瑪綈快速摸索出一套全新的電商品牌運作模式。

2015年，天貓后臺數據顯示，瑪瑪綈的店鋪排名不斷上升，驗證了當時(shí)壯士斷腕的階段性勝利。依托幾款爆款，瑪瑪綈踩準節奏，迅速上位加入淘品牌二級階梯隊伍。

這是一個(gè)淘品牌闖入者一夕成為黑馬的故事。

批發(fā)檔口轉型線(xiàn)上品牌

由于出身服裝世家，兒子綦少志和女兒綦少敏在設計學(xué)院畢業(yè)之后，先后回父親公司當設計師。2013年10月，綦少志獨自創(chuàng )立新品牌瑪瑪綈，主打女性褲裝中性風(fēng)格，分別經(jīng)營(yíng)線(xiàn)下批發(fā)和天貓旗艦店兩大渠道。

綦少敏

兩條腿走路的模式讓瑪瑪綈一度陷入尷尬。由于走線(xiàn)下批發(fā)渠道，批發(fā)商對款式與價(jià)格更為敏感，瑪瑪綈需要對線(xiàn)上線(xiàn)下的產(chǎn)品區別設計。由此，綦少敏開(kāi)始協(xié)助線(xiàn)上款式研發(fā)，而哥哥則主攻線(xiàn)下。

這一年冬天，受到批發(fā)市場(chǎng)整體縮水的影響，綦少志設計的秋冬款式在線(xiàn)下遭到嚴重滯銷(xiāo)，而線(xiàn)上的銷(xiāo)售卻保持著(zhù)健康增長(cháng)。權衡之下，2014年4月1日，瑪瑪綈由綦少敏全面接手，并重新對設計風(fēng)格和貨品結構做了調整。

對于做慣了批發(fā)生意的綦氏家族來(lái)說(shuō)，“從線(xiàn)下到線(xiàn)上，從批發(fā)到品牌”是公司經(jīng)營(yíng)轉型的第一道坎。

首先，從設計上看，雖然一套高速的設計生產(chǎn)機制，從設計到出貨最快3天。但批發(fā)的設計風(fēng)格以市場(chǎng)跟風(fēng)和仿款的形式為主，缺少原創(chuàng )性；轉型品牌后，則需要注重整體風(fēng)格的定位及創(chuàng )新設計。

其次，從生產(chǎn)上看，綦中俊雖然有多年服裝批發(fā)的供應鏈基礎，但多為大批量生產(chǎn)，缺乏多批次小批量，能匹配電商的柔性供應鏈。

爆紅的秘密

轉型之后不過(guò)大半年，瑪瑪綈便以黑馬的姿態(tài)出現。

盡管較晚進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)，但瑪瑪綈進(jìn)入的潮牌市場(chǎng)尚處空缺，這為它的崛起提供了先決條件。綦少敏回憶，2014年第一次參加潮牌商家會(huì )時(shí)，天貓平臺上的潮牌不過(guò)8家，2015年才增加至30多家。

鮮明的風(fēng)格定位很快得到平臺的認可�，敩斀愂状螀⒓泳蹌澦闫放茍F，當天銷(xiāo)售額即突破100萬(wàn)元。而此時(shí)，瑪瑪綈天貓店開(kāi)始趕超線(xiàn)下實(shí)體店1000萬(wàn)元的單月銷(xiāo)售額。也正是看到這些變化，綦中俊決定全力只攻線(xiàn)上。2015年，瑪瑪綈年銷(xiāo)售額從2014年的2000萬(wàn)元上升至1.3億元，今年的銷(xiāo)售目標為2.2億元。

2014年8月，副總經(jīng)理汪宏輝加入瑪瑪綈，主要負責品牌的整體運營(yíng)。他向《天下網(wǎng)商》透露，目前，瑪瑪綈線(xiàn)上渠道推廣成本占比15%左右，其他個(gè)性化流量還在摸索階段，仍會(huì )在庫存控制上花費比較大的精力。

瑪瑪綈將線(xiàn)上的成功歸結為：“結合批發(fā)優(yōu)勢做品牌”。為此，它做了三件事：

1.風(fēng)格系統化

瑪瑪綈由綦少志最初創(chuàng )立，但真正的品牌靈魂來(lái)自于妹妹綦少敏。

為了能提升品牌認知， 2015年3月，兄妹倆找來(lái)馬來(lái)西亞一家曾經(jīng)服務(wù)過(guò)日本知名服裝品牌的顧問(wèn)公司，為瑪瑪綈重新梳理品牌定位。

根據心理學(xué)及性格、喜好等維度，綦少敏在兩個(gè)月內從7000多張瑪瑪綈原先的設計圖片中篩選出最核心的品牌元素，并進(jìn)一步根據前端數據做出匹配。

5月，瑪瑪綈的品牌文化、故事、定位和風(fēng)格有了更加系統化的詮釋?zhuān)�它沒(méi)有日式街頭風(fēng)的黑暗、另類(lèi)，也沒(méi)有美式嘻哈風(fēng)的頹廢、小眾，瑪瑪綈更接近日常生活穿著(zhù)的“潮”，不會(huì )聚焦于某些具象的圖騰，而是在一些固定產(chǎn)品元素的基礎上關(guān)注泛潮領(lǐng)域。

瑪瑪綈成了都市輕熟女性偶爾“叛逆”的宣泄口�，敩斀惖暮诵姆劢z是一群25~35歲的城市白領(lǐng)，有一定消費能力，目前夏裝客單價(jià)約為250元，冬裝450元。此外，店鋪每周四固定上新，每月上新150款左右。

2.設計全球化

瑪瑪綈通過(guò)參加國際頂級展會(huì )了解當下不斷變化的個(gè)性需求和流行趨勢。

瑪瑪綈還會(huì )與國外機構合作確定瑪瑪綈下一個(gè)半年的流行顏色、款式等，再走訪(fǎng)江浙、廣州等地面料廠(chǎng)家確定面料方案，與設計師進(jìn)一步探討出設計圖稿。一般情況下，設計師3人一小組，每周出1-2次圖稿交由綦少敏審批，同時(shí)兩次審版，一次60多個(gè)款式。

瑪瑪綈現有設計師幾乎都有5年以上、兼具品牌和批發(fā)的工作經(jīng)驗，使得設計通過(guò)率維持在65%－70%�，敩斀悓①I(mǎi)手制與原創(chuàng )相結合，其中原創(chuàng )占全部產(chǎn)品的30％－40%。

綦中俊

3.對標韓都衣舍

早在批發(fā)生意時(shí)，綦中俊便已自建供應鏈。如今工廠(chǎng)300多人，一年生產(chǎn)服裝60多萬(wàn)件，承接瑪瑪綈六成的銷(xiāo)量，另還有5家合作代加工廠(chǎng)保持長(cháng)期緊密合作。對于這些廠(chǎng)商而言，瑪瑪綈的訂單已占到產(chǎn)能的70%。

瑪瑪綈將韓都衣舍作為對標公司�！绊n都的生產(chǎn)模式是我們學(xué)習的對象，瑪瑪綈對供應鏈也作出了改革，摸索了一套自己的打法�！蓖艉贻x說(shuō)。

韓都經(jīng)驗最直接體現在供應鏈上。為此，瑪瑪綈將供應鏈部分成立獨立公司分開(kāi)運營(yíng)，最大可能保持組織架構的扁平和輕盈。

在庫存周轉方面，瑪瑪綈改掉原先批發(fā)模式下大批量的單款模式，采用類(lèi)似韓都首單淺庫存的做法，并根據價(jià)格和銷(xiāo)售數據備貨和面料。通常情況下，低價(jià)產(chǎn)品的首單數量相對較多，常規價(jià)格產(chǎn)品的首單數量控制在50-200件左右。首單測試之后，瑪瑪綈再根據上架7天內的數據，以多批次小批量的方式進(jìn)行返單。目前，款式返單比例約為60%。

以夏天衣服為例，瑪瑪綈將日銷(xiāo)量分為五檔，分別是每款20件以上、10-20件、5-10件、3-5件和0-3件，根據庫存周轉天數計算，最高檔可最多備60天庫存，中檔40-50天，最少的則為30天左右。一旦碰到滯銷(xiāo)情況，高價(jià)位服裝仍將保持一個(gè)合理的生命周期，其他則會(huì )制定相應的退出機制。

而在今年618天貓年中促活動(dòng)中，保證庫存周轉的這套標準得到了驗證�，敩斀悶槠涮崆皞湄�16萬(wàn)件，預計銷(xiāo)售額800萬(wàn)元，按照平均月銷(xiāo)量12萬(wàn)件來(lái)計算，這相當于40天庫存。最終，瑪瑪綈離目標銷(xiāo)售額只差2萬(wàn)元。

據綦中俊透露，瑪瑪綈的返單速度為7-10天，冬天羽絨服從設計到出貨的周期為30多天，夏天t恤則為7-8天，而在行業(yè)內一件普通的T恤貨期周期也要30天。

與其他潮牌不同，瑪瑪綈在做工上強調復雜工藝。綦少敏舉例說(shuō)，2015年秋冬裝80%以上的款式至少包含印花、珠片、刺繡等特殊工藝中的兩項，既考驗技術(shù)和效率，更增加了產(chǎn)品價(jià)值。

遭遇瓶頸后的三大策略

快速增長(cháng)的業(yè)績(jì)之下，一些原先被掩蓋的問(wèn)題浮出水面。

2015年秋天，瑪瑪綈天貓旗艦店粉絲突破100萬(wàn)。與此同時(shí)，短短一個(gè)月，店鋪排名從原先的80多名下跌至200多。公司緊急召集了各個(gè)環(huán)節的負責人，再對比參照其他品牌的運營(yíng)模式，進(jìn)一步在供應鏈、品類(lèi)結構、價(jià)格策略和會(huì )員上作出調整。

1.供應鏈升級

生產(chǎn)方式的改變，使得品牌對質(zhì)量的要求更高。

2015年，瑪瑪綈不僅新增了品控部重點(diǎn)抓質(zhì)量，還成立了面輔料實(shí)驗室，從源頭開(kāi)始檢測控制材料的質(zhì)量。比如在打版前就檢測色牢度、甲醛、ph值、抗起球等，合格之后才去打版、生產(chǎn)大貨。此外，面料進(jìn)貨渠道也由原先的中間貿易商為主變?yōu)橹圃焐虨橹�，部分面料為獨家開(kāi)發(fā)制造的。

瑪瑪綈仍在追求快。汪宏輝表示，“快”很大部分體現在事先基于風(fēng)險預判的囤料上，但這也是整個(gè)生產(chǎn)周期中最難控制的部分。

在首單銷(xiāo)售額占比僅15%左右的前提下，瑪瑪綈需要結合市場(chǎng)和商品需求，將市場(chǎng)數據轉換成商品數據和前端面料數據，并快速作出反應。尤其在生產(chǎn)周期較長(cháng)的秋冬季，在沒(méi)有囤料時(shí)面料采購周期占了整個(gè)生產(chǎn)周期的一半以上，相比事后備面料，提前備則能減少50%以上的生產(chǎn)反應時(shí)間。

因此，瑪瑪綈現在的做法是，常規面料提前備，一些自有開(kāi)發(fā)的特殊面料在上架期間同步備。比如將秋冬賣(mài)得最好的衣服庫存周轉時(shí)間延長(cháng)至90天，先生產(chǎn)60天，另外備好余下30天的面料，這樣就能把冬裝變成秋裝的生產(chǎn)周期。

據汪宏輝透露，瑪瑪綈目前還計劃在更靠近面料原產(chǎn)地的山東建工廠(chǎng)，以此降低成本，提升效率。

建立全流程的信息化或許是瑪瑪綈接下來(lái)的目標。一方面，瑪瑪綈正在通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)收集更多面輔料采購信息，比如借助淘工廠(chǎng)等線(xiàn)上供應渠道解決代工信息不對稱(chēng)；另一方面，進(jìn)一步搭建衣服生產(chǎn)周期中關(guān)鍵環(huán)節與數據的信息鏈，實(shí)現共享，高效管理。

2.調整商品結構

2015年之前，瑪瑪綈仍然以單品模式為主，需要每一季都要有爆款帶動(dòng)整體產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)率。這是批發(fā)模式下忽視系列搭配和品類(lèi)結構的慣性結果。

今年春季，瑪瑪綈進(jìn)一步完善產(chǎn)品計劃，結合了批發(fā)和品牌的思路，60%仍為單款模式，40%的款式開(kāi)始走系列主題路線(xiàn)。

在品類(lèi)上，瑪瑪綈過(guò)去主要局限于棒球服、T恤和牛仔褲，而今年春天，瑪瑪綈開(kāi)始注重品類(lèi)結構的平衡性，并推出有主題的系列產(chǎn)品。

3.價(jià)格帶多元化

盡管瑪瑪綈的走紅緣于壓對爆款，但它單月銷(xiāo)量3000件以上的款式幾乎空白�？梢�(jiàn)，瑪瑪綈缺少持續性的爆款產(chǎn)出。綦少敏也意識到，“爆款跟性?xún)r(jià)比有很大關(guān)系，要滿(mǎn)足大眾需求必然意味著(zhù)考慮消費水平�！�

為此，瑪瑪綈決定嘗試多重價(jià)格帶策略，將此前較為單一的價(jià)格區間擴展至五個(gè)價(jià)格帶，以此吸引不同購買(mǎi)力的人群擴大市場(chǎng)。

第一，最低的流量?jì)r(jià)格帶，這部分款式由此前的重工和復雜工藝轉為突出簡(jiǎn)單工藝和高性?xún)r(jià)比，薄利多銷(xiāo)，以此吸引更為大眾的消費者；第二，低價(jià)格帶，保證有一定銷(xiāo)量的同時(shí)有利潤；第三，正常價(jià)格帶，即從2014年到現在為止的常規價(jià)格，夏裝為150-300元；第四，高價(jià)格帶，產(chǎn)品個(gè)性鮮明且有市場(chǎng)競爭力，追求較高的利潤率；第五，風(fēng)格形象款，量少，形象鮮明并具有重工、工藝繁復的品牌特性，以保持瑪瑪綈的風(fēng)格形象和整體調性。

但這并不意味著(zhù)就此模糊原有的品牌定位。據介紹，相對過(guò)去的平均價(jià)格，中高價(jià)格帶產(chǎn)品的占比仍然保持在70%以上。

瑪瑪綈的成長(cháng)路徑為其他品牌的線(xiàn)上復制提供了可借鑒的經(jīng)驗。