“商品通”到底有多難

歌莉婭，一家廣東女裝零售企業(yè)，成立于1995年。

從線(xiàn)下體量看，這家企業(yè)擁有門(mén)店近600家，主要分布于南方。其中，600家門(mén)店中，35%是直營(yíng)，65%為加盟店。終端店面形態(tài)則多樣，有街邊店、百貨專(zhuān)柜店、購物中心獨立門(mén)店等，占比重最大的是百貨店。在中國服裝零售業(yè)，歌莉婭的門(mén)店數，及規模位于行業(yè)中游水平。

從線(xiàn)上看，歌莉婭擁有豐富電商運營(yíng)經(jīng)驗，公司2008年開(kāi)始做電商，2010年成為淘寶KA商家（關(guān)鍵商家），2014年開(kāi)始全渠道轉型調整。

如果將O2O的第一發(fā)展階段定義為商品通、服務(wù)通和會(huì )員通的話(huà)，歌莉婭總經(jīng)理嚴潔婷稱(chēng)，歌莉婭基本實(shí)現商品通，服務(wù)則在做一些線(xiàn)上線(xiàn)下引流、及一些主題活動(dòng)。所有這些其實(shí)也是為會(huì )員通打基礎，歌莉婭會(huì )員通還未開(kāi)展，公司計劃是，在目前商品、服務(wù)體系運營(yíng)一段時(shí)間穩定后，才能上線(xiàn)會(huì )員通，時(shí)點(diǎn)大概在明年。

從企業(yè)個(gè)體看，歌莉婭目前所做的，表面上好像僅僅是把庫存、訂單系統線(xiàn)上線(xiàn)下打通，進(jìn)而實(shí)現了同一盤(pán)貨同一價(jià)格。但從實(shí)際操作來(lái)看卻非常難，不僅僅是購買(mǎi)一套信息化系統就能完成的。從零售業(yè)整體看，行業(yè)內能實(shí)現同一盤(pán)貨同一價(jià)格的企業(yè)非常少。

比如說(shuō)與零售平臺型企業(yè)比，百貨企業(yè)過(guò)去由于采取聯(lián)營(yíng)“二房東”模式，對店內銷(xiāo)售的貨品并不能掌控，單品管理進(jìn)展都非常有限。同時(shí)，線(xiàn)下商品全部“上翻”到線(xiàn)上也面臨很高的現金流壓力。這導致國內百貨零售企業(yè)目前基本做不到同一盤(pán)貨同一價(jià)格的商品通，稍微有點(diǎn)進(jìn)展的企業(yè)也僅僅是將小部分商品實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下同一盤(pán)貨，做不到全覆蓋。

歌莉婭由于是品牌商家企業(yè)，貨品設計、供應都是由歌莉婭完成，因此，業(yè)務(wù)模式導致其對貨品的控制能力相對較強，商品通開(kāi)展有基礎。

而與同類(lèi)服裝品牌企業(yè)比，服裝品牌零售企業(yè)實(shí)現同一盤(pán)貨的也很少，企業(yè)大多采取網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供款，或網(wǎng)絡(luò )副牌來(lái)單獨開(kāi)拓線(xiàn)上市場(chǎng)，線(xiàn)上線(xiàn)下產(chǎn)品體系并未打通融合。

這主要是因為過(guò)去國內服裝品牌企業(yè)傳統上大多是采用批發(fā)模式運營(yíng)，服裝品牌將商品出售給代理商便算完成整個(gè)銷(xiāo)售流程，并不參與終端零售。

這些企業(yè)如果要推進(jìn)線(xiàn)上線(xiàn)下同一盤(pán)貨，面臨的是如何與代理加盟商建立公平的利益分配機制，及龐大的資金投入。

舉個(gè)例子，如果一家體量龐大、且以代理加盟渠道為主體銷(xiāo)售的全國性服裝品牌企業(yè)，開(kāi)展O2O會(huì )面臨以下問(wèn)題。

一方面品牌商希望線(xiàn)下加盟體系多采購貨品，一方面自身又經(jīng)營(yíng)無(wú)空間制約的線(xiàn)上渠道，相互間的競爭矛盾如何解決？配送成本如何分攤？線(xiàn)上訂單利潤如何分成？誰(shuí)來(lái)配送？線(xiàn)上訂單從總倉發(fā)貨還是門(mén)店發(fā)？從總倉發(fā)，配送物流成本高，同時(shí)面臨商業(yè)倫理問(wèn)題，區域市場(chǎng)已經(jīng)授權給代理加盟商經(jīng)營(yíng)，那么，這個(gè)區域市場(chǎng)內的線(xiàn)上訂單算品牌商的，還是加盟商的？

如從門(mén)店發(fā)貨，配送物流成本低，但也有商業(yè)倫理和技術(shù)問(wèn)題�！暗懒x”上講，貨已賣(mài)給代理加盟商，那么，貨權屬于加盟商，因此，線(xiàn)上銷(xiāo)售的訂單品牌商要不要拿收益？如果拿收益，那算不算二次銷(xiāo)售？用代理商的貨再次銷(xiāo)售，是否可以算作品牌商收了兩次貨款？

技術(shù)上也有成本需要消化，要實(shí)現從門(mén)店發(fā)貨，基礎是門(mén)店的庫存信息要共享打通，比如需要知道網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售的某款商品，在某個(gè)店內的庫存是否有貨等等。這意味著(zhù)，代理加盟商的門(mén)店也需要上馬信息化系統，將庫存訂單信息與總部系統打通連接。這筆錢(qián)誰(shuí)出？

商品通的銷(xiāo)售價(jià)值

從以上問(wèn)題，我們可以發(fā)現，體量龐大的服裝零售企業(yè)要推進(jìn)O2O發(fā)展實(shí)際面臨很大挑戰。

一是資金壓力，經(jīng)營(yíng)體量很大意味著(zhù)相關(guān)的系統化改造成本不小。二是這么做的理由是什么，經(jīng)營(yíng)體量很大的背面是，空白市場(chǎng)空間相對較小，或者新市場(chǎng)的開(kāi)拓成本相對較高，再讓企業(yè)下決心大投入開(kāi)展O2O實(shí)際很難。對于這些企業(yè)而言，一般想法是，走一步看一步。

歌莉婭現有的體量造成他有意愿承擔成本大力投入O2O，他上馬信息化系統把總部庫存、訂單系統與門(mén)店（包括加盟體系）庫存、訂單系統打通。對于歌莉婭而言，發(fā)展到目前，傳統線(xiàn)下拓展方式面臨較高成本和競爭，O2O可能是一次再擴張的機會(huì )。同時(shí)，外圍的空白市場(chǎng)空間也是說(shuō)服代理加盟商跟隨調整的很好理由。

那么，從歌莉婭的角度，O2O能給其帶來(lái)什么？

歌莉婭總經(jīng)理嚴潔婷稱(chēng)，在產(chǎn)品層面，傳統上，快時(shí)尚女裝企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，一定會(huì )出現門(mén)店貨品斷色缺碼的情況，或者受門(mén)店銷(xiāo)售空間約束，不可能展示所有產(chǎn)品的情況。全渠道發(fā)展若實(shí)現庫存共享，打破空間的限制，就能讓歌莉婭在全國范圍賣(mài)更多的貨。在會(huì )員層面，全渠道能產(chǎn)生大數據價(jià)值。比如，目前，零售企業(yè)線(xiàn)上線(xiàn)下會(huì )員體系并沒(méi)有打通，線(xiàn)上的是線(xiàn)上，線(xiàn)下的是線(xiàn)下，全渠道如實(shí)現會(huì )員通，大數據的形成可以讓企業(yè)做更精準的營(yíng)銷(xiāo)。在賣(mài)場(chǎng)層面，線(xiàn)上線(xiàn)下的整合，將可能使營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)做到線(xiàn)上線(xiàn)下一致的互動(dòng)體驗，提升服務(wù)價(jià)值。

O2O商品通，實(shí)際上是把單個(gè)門(mén)店的空間概念延伸了。一方面，由于庫存打通，廣州歌莉婭門(mén)店可以從上海門(mén)店調貨銷(xiāo)售。每個(gè)門(mén)店內的貨品從區域銷(xiāo)售變成了一個(gè)全國范圍銷(xiāo)售的概念。這對于線(xiàn)下門(mén)店數有限的歌莉婭而言，意味著(zhù)銷(xiāo)售半徑擴大了。

另一方面，每個(gè)門(mén)店的商品“容量”增加了。歌莉婭每季會(huì )有千款新品，但門(mén)店受經(jīng)營(yíng)面積制約，是不可能陳列所有新品的。因此，O2O方式，在門(mén)店終端，讓消費者通過(guò)電子終端設備瀏覽當季所有商品，將增加歌莉婭的銷(xiāo)售機會(huì )。

同時(shí)，傳統銷(xiāo)售，一些熱銷(xiāo)產(chǎn)品總會(huì )遇到斷色缺碼的情況，過(guò)去這些銷(xiāo)售機會(huì )，門(mén)店實(shí)際上都“放棄”了，而打通庫存，門(mén)店就能查看其他門(mén)店，或總部倉庫情況，找到相關(guān)商品進(jìn)行銷(xiāo)售。然后，這些產(chǎn)品可以通過(guò)總倉發(fā)貨，或其他門(mén)店發(fā)貨送達消費者，或者與消費者約定到店取貨。

打通庫存是全系統工程

以上描述的消費場(chǎng)景解釋了O2O商品通在現實(shí)銷(xiāo)售中的價(jià)值和意義。

實(shí)際上，從服裝零售的成本角度看，O2O商品通也是有價(jià)值的。首先，固定成本低，同一盤(pán)貨，企業(yè)的流動(dòng)資金也是同樣的，如果像過(guò)去那樣線(xiàn)上線(xiàn)下兩盤(pán)貨，企業(yè)就需要經(jīng)營(yíng)兩套產(chǎn)品體系，綜合運營(yíng)成本很高。所以從趨勢看，所謂的網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供款沒(méi)有未來(lái)。其次，女裝經(jīng)營(yíng)最大的風(fēng)險是庫存。O2O是線(xiàn)上線(xiàn)下一體銷(xiāo)售，單個(gè)門(mén)店“全國范圍”銷(xiāo)售，相比線(xiàn)下和電商渠道分開(kāi)銷(xiāo)售，服裝的過(guò)季風(fēng)險降低了。

某種意義上看，服裝零售領(lǐng)域的O2O發(fā)展，實(shí)際上也是倒逼企業(yè)從批發(fā)模式轉型零售模式。由此，歌莉婭目前的“商品通”具有很大借鑒意義。

歌莉婭究竟做對了什么？大致梳理總結了四點(diǎn)。

一、定位“董事長(cháng)工程”，管理架構重整改革 

歌莉婭董事長(cháng)正式場(chǎng)合為公司全渠道發(fā)展下達軍令狀。董事長(cháng)跟員工，以及所有加盟商逐個(gè)進(jìn)行過(guò)交流“吹風(fēng)”。

歌莉婭總經(jīng)理嚴潔婷直接擔任公司全渠道項目經(jīng)理，并對組織架構進(jìn)行整合。以往歌莉婭的渠道是分離的，商品部有線(xiàn)上體系也有線(xiàn)下體系，設計開(kāi)發(fā)有線(xiàn)上部分也有線(xiàn)下部分，2014年底，歌莉婭組織架構合并，將整個(gè)商品設計研發(fā)全部合并，也將早前推出的子品牌進(jìn)行合并統一，總公司負責中央管控，調配整個(gè)商品的配發(fā)、物流以及研發(fā)。

歌莉婭同時(shí)成立了O2O部門(mén)，將客戶(hù)關(guān)系管理小組以及數據分析、官網(wǎng)整合由這個(gè)部門(mén)統管。渠道層面，則建立利潤分享機制，調動(dòng)加盟渠道積極性。

二、門(mén)店改革

庫存的打通，需要門(mén)店系統升級來(lái)支撐。歌莉婭的路徑是，首先對門(mén)店的備貨機制調整。調整后，門(mén)店只會(huì )配一個(gè)鋪貨場(chǎng)的貨，不要求大量訂貨。貨從總倉發(fā)，進(jìn)行全國售賣(mài)。其次，對門(mén)店陳列進(jìn)行調整。門(mén)店空間面積是有限的，因此，全渠道環(huán)境下，歌莉婭盡可能將更多當季新品鋪到門(mén)店，增加門(mén)店的選擇性和SKU。同時(shí)，為門(mén)店配備信息化終端設備，如IPAD，讓消費者能接觸整季全系列產(chǎn)品。

鋪貨周期則大幅縮短，上新品周期從兩周調整到一周，新品的主動(dòng)選擇權交給門(mén)店。

強化補貨能力，實(shí)行門(mén)店賣(mài)一件補回一件，整個(gè)系統化打造。

三、重新定位線(xiàn)上渠道

電商部分，歌莉婭在2014年做了整體優(yōu)化，砍掉全部代理，完全實(shí)現自營(yíng)。這樣為更好地推進(jìn)線(xiàn)上線(xiàn)下融合。

電商部門(mén)的定位，則調整為以服務(wù)為導向，更多不是跟終端門(mén)店搶顧客。比如官網(wǎng)的定位從過(guò)去的商城業(yè)務(wù)定位，調整為今后更多是做互動(dòng)、會(huì )員的連接、服務(wù)的增值，以及品牌宣傳的功能。

這樣調整的意義是，能讓歌莉婭以消費者體驗為中心去推進(jìn)全渠道。如果不對電商部門(mén)定位調整，像過(guò)去很多零售商那樣，還是讓電商部門(mén)獨立，設定業(yè)績(jì)指標和壓力，那么，線(xiàn)上、線(xiàn)下的商品、服務(wù)、會(huì )員體系是難以打通的，因為彼此都很獨立，融合存在較大阻力。

四、由總公司投入資源，全體系上馬信息化系統，打通共享庫存和訂單系統

傳統批發(fā)模式導致門(mén)店效率不高。以前是加盟商、門(mén)店獨立訂貨，向品牌商采購的貨品都是放在門(mén)店的倉庫。因此，大批量的存貨盤(pán)點(diǎn)可能就要一天時(shí)間。

將庫存打通，加盟商、門(mén)店可以適時(shí)小批次訂貨，門(mén)店就不用對倉庫內的貨進(jìn)行耗時(shí)、耗人力的盤(pán)點(diǎn)，門(mén)店有更多時(shí)間用于銷(xiāo)售。