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設立明確晉升通道，穩定管理團隊

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2009年，范勤耘和幾個(gè)朋友成立了味蜀吾管理公司。到2012年，味蜀吾遇到了管理瓶頸，四家店中兩家盈利，兩家支撐困難。同年3月19號，范勤耘正式接管了味蜀吾。

接手公司后，范勤耘給味蜀吾制定了特許經(jīng)營(yíng)的加盟發(fā)展路線(xiàn)，并規劃了研發(fā)部、廚政部、加盟服務(wù)部、督導部、企劃部等部門(mén)，而這些部門(mén)急需人員補充，范勤耘就在招聘網(wǎng)站親自招聘篩選。

當時(shí)公司的現金賬上只有7萬(wàn)塊錢(qián)，為了降低成本，范勤耘在首批招聘的17人里面，篩選了5個(gè)人，竟能以1800元（這些人的原始工資則為7000—8000元）的工資把人“挖”到公司里。

范勤耘說(shuō)：當時(shí)實(shí)際上是把公司發(fā)展大方向給這5個(gè)人講好了。而且承諾來(lái)的人，一年后，工資會(huì )從1800元到10000元。

因此，范勤耘制定了短期清晰可見(jiàn)的目標。以廚師為例：

最開(kāi)始1800元的基層工作，3個(gè)月后派去店面學(xué)習，工資3000元；

再3個(gè)月后，可以升級為新店廚師長(cháng)，工資就可達到4000—5000元；

再3個(gè)月，就可以派到廚政部，薪資水平就可以達到7000元左右；

一年半，當可以成為廚政部的管理人員，工資就達到了萬(wàn)元。

這一帶有職場(chǎng)規劃和進(jìn)階性質(zhì)的人才激勵辦法，讓范勤耘成功穩定了首批管理人員，味蜀吾的虧損的兩家店也很快扭虧為盈。

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人員超標一般餐企30%，為快速拓店做準備

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味蜀吾的特許經(jīng)營(yíng)模式，要求簽約合作方使用總部培訓出來(lái)的店長(cháng)和廚師長(cháng)。而店長(cháng)等都要在公司培訓三個(gè)月，才能開(kāi)店。

因此，在做好開(kāi)店計劃后，最重要的事情就是招足夠的人。

比如，要開(kāi)10個(gè)新店，那就需要配置10個(gè)店長(cháng)、10個(gè)廚師長(cháng)以及2-3個(gè)區域督導。如果要保持持續快速開(kāi)店，就一定要多配1/3的店長(cháng)、廚師長(cháng)以及區域督導。

很多餐飲老板都感慨味蜀吾的“超標”招募辦法有點(diǎn)不合理，比一般的餐飲企業(yè)都“超標”招募了30%、甚至50%的員工。但范勤耘卻表示：自己的部門(mén)，沒(méi)有一個(gè)人是多余的。

拿12名督導來(lái)講，這12個(gè)人馬不停蹄地全國巡店，是特許經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量保證，省不得。而自己因為每年都有快速、大量的開(kāi)店計劃，因此店長(cháng)、廚師長(cháng)就要一直招聘與培訓。

其實(shí)，味蜀吾“超配”是由于有大量開(kāi)店的需求，這種需求會(huì )很快消化掉他儲存的人員，根本沒(méi)有多余喘息的機會(huì )。

僅4年時(shí)間，味蜀吾就憑借自己的“人�！睉鹦g(shù)，成功將特許經(jīng)營(yíng)店面發(fā)展到了150多家。

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獨立項目制運作，內部孵化順利成章

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除了儲備充足數量的店長(cháng)，味蜀吾管理公司下，還設置了研發(fā)部、廚政部、加盟服務(wù)部、督導部、網(wǎng)絡(luò )推廣部、電商公司等各項管控運營(yíng)部門(mén)，總共192人的運營(yíng)團隊。

味蜀吾一年的人力成本大概在1100多萬(wàn)元。

在味蜀吾品牌之外，公司陸續打造出新的品牌，池田屋、紅燈照、渝城老媽等。

為了提升效率，增加激勵，范勤耘受“谷歌盒子”的啟發(fā)——即把一萬(wàn)個(gè)人分配到一萬(wàn)個(gè)公司，每個(gè)公司都是獨立的項目的運作方式。

范勤耘就把公司品牌和部門(mén)項目制了。這樣，每一個(gè)品牌獨立運作，每一個(gè)公司的CEO管理一個(gè)品牌，一個(gè)品牌下面大概有七個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)也都獨立核算，實(shí)行項目制。

之后，范勤耘每次再去招人，都以項目制去合作。這樣，管理人員到公司，就不是為了找工作，而是有可能在一個(gè)內部品牌上創(chuàng )業(yè)，這就避免了一些想通過(guò)在味蜀吾學(xué)習再去創(chuàng )業(yè)的這類(lèi)人員的流失。

再加上范勤耘設定了較高的年終獎分配制度，項目公司CEO可分得項目公司收入的5—10%，如此一舉夯實(shí)了味蜀吾的內部管理架構。

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金字塔運營(yíng)模型，讓新品牌能夠迅速獨立

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四年摸索，范勤耘打造出一套金字塔運營(yíng)模型。

聯(lián)合創(chuàng )始人位于金字塔頂端，第二層是管理人員，第三層就是品牌管理，第四層是直營(yíng)店和特約經(jīng)營(yíng)門(mén)店，最下面一層就是門(mén)店各項運營(yíng)數據。

這個(gè)模型的最直接的好處在于：可以在現有店面里嘗試新品的銷(xiāo)售，再用反饋回的數據做出各種調整，最終可獨立開(kāi)店運營(yíng)。

比如，目前他們已經(jīng)開(kāi)發(fā)出的江崠鹵這一鹵菜品牌，最初就是在味蜀吾門(mén)店售賣(mài)、孵化的。

這樣，公司的管理成本也被分攤了，因為人力資源是可共用的。

不過(guò)，金字塔管理模型的搭建，最重要的一個(gè)環(huán)節，就是公司有持續盈利的方式。

然而，也只有團隊夠強，積累的資源夠多，吸引來(lái)的人才能撐起公司的多品牌發(fā)展，企業(yè)才有可能持續盈利。多品牌策略，則讓人才越聚越多，這樣互相影響，才能讓公司走得更遠。