所謂“亂世出英雄”，在旺順閣（北京）投資管理有限公司總裁張雅青心中，也有這樣一個(gè)英雄夢(mèng)�！霸绞鞘袌�(chǎng)艱難時(shí)期，越是考驗一個(gè)企業(yè)的時(shí)期”，張雅青認為，市場(chǎng)不景氣，企業(yè)更應該加快自身團隊訓練，在保持競爭力的同時(shí)跑馬圈地。

　　兩年門(mén)店數量翻番

　　餐飲業(yè)整體形勢不佳，旺順閣卻逆勢大幅擴店。據張雅青介紹，2015年旺順閣將新開(kāi)7家門(mén)店，其中包括5家旺順閣、2家椒瀾。到2016年底，旺順閣魚(yú)頭泡餅的門(mén)店數量將達30家。據了解，目前旺順閣在北京共有11家魚(yú)頭泡餅店、2家椒瀾店，此外還包括火鍋店和商務(wù)會(huì )館業(yè)務(wù)。

　　張雅青表示，旺順閣的擴張速度平均為每年1家，整體餐飲形勢不佳，旺順閣卻加快開(kāi)店速度，2014年新開(kāi)了6家旺順閣魚(yú)頭泡餅，此外，還新開(kāi)了2家新品牌椒瀾餐廳。

　　旺順閣的逆勢擴張直接得益于其調整轉型。據張雅青介紹，“八項規定”出臺之后，高端餐飲遇挫，定位高端的旺順閣海鮮廣場(chǎng)也受波及。根據旺順閣自己的統計數據顯示，旺順閣海鮮廣場(chǎng)受影響最大時(shí)月?tīng)I業(yè)額下滑達50%。張雅青表示，海鮮廣場(chǎng)營(yíng)業(yè)額在旺順閣總營(yíng)業(yè)額中的占比接近一半，旺順閣集團受影響最大時(shí)，整體營(yíng)業(yè)額下滑超過(guò)1/3。

　　張雅青介紹，旺順閣石景山海鮮廣場(chǎng)于2012年12月開(kāi)業(yè)，2013年市場(chǎng)形勢持續下滑，旺順閣果斷停止了高端業(yè)務(wù)，將石景山海鮮廣場(chǎng)改成大眾餐飲魚(yú)頭泡餅，經(jīng)營(yíng)近十年的亞運村海鮮廣場(chǎng)則改成中檔海鮮餐廳。張雅青認為，旺順閣之所以轉型成功并實(shí)現逆勢擴張，確定魚(yú)頭泡餅為主攻方向，集中力量發(fā)展是主要原因。

　　公開(kāi)資料顯示，旺順閣的發(fā)展經(jīng)歷過(guò)多次變革調整，魚(yú)頭泡餅的產(chǎn)生與成功也遇到過(guò)不少挫折。1999年，張雅青首次將汆魚(yú)頭和元魚(yú)罩餅合二為一，推出魚(yú)頭泡餅；2002年人員流失，旺順閣放棄?mèng)~(yú)頭泡餅；2004年，經(jīng)過(guò)改良研發(fā)之后，旺順閣再次以魚(yú)頭泡餅重新打入市場(chǎng)。

　　減員增效深挖人力價(jià)值

　　在張雅青看來(lái)，房租價(jià)格高、人工費用高、能源價(jià)格高、原材料成本高、利潤低是餐飲業(yè)面臨的“四高一低”局面。房租和能源價(jià)格很難直接改變，結合餐飲業(yè)發(fā)展現狀，企業(yè)轉型就只能從人工和原材料方面下功夫。

　　具體到旺順閣，張雅青首先推出了“減員增效”的人力轉型舉措。減員增效顧名思義，縮減工作人員的數量。據張雅青介紹，旺順閣首先要求各店最大限度地擠壓編織，要求一人多崗、一人多工種。

　　為了配合此項舉措的推行，張雅青提出了漲工資、客流量提成的做法。對每一個(gè)一線(xiàn)服務(wù)員，工資水平提升30%。與此同時(shí)，按照服務(wù)員接待的顧客數量計算相應的提成工資。工作待遇提升保證了裁員舉措的實(shí)施，績(jì)效模式的刺激也讓工作人員的積極性得到了提高。

　　不過(guò)北京商報記者了解到，工資水平明顯提升，但此項舉措從試水到見(jiàn)成效依然花費了不短的時(shí)間。張雅青表示，“減員增效的實(shí)施涉及到整體管理結構的調整，因此花費時(shí)間較長(cháng)”。該舉措從2014年1月開(kāi)始推行，直到2014年9、10月才初步見(jiàn)到效果。

　　據張雅青介紹，同比2013年，旺順閣2014年的客流量增加了40%，營(yíng)業(yè)額上漲了35%，其中人力成本控制也起著(zhù)不可忽視的作用。

　　新開(kāi)椒瀾減少原料成本

　　控制原材料成本，張雅青的做法是開(kāi)副牌�！白龌钜粭l魚(yú)”是張雅青對旺順閣開(kāi)副牌的定位，張雅青表示，2014年旺順閣推出新品牌椒瀾，通過(guò)新品牌將原有不使用的魚(yú)身利用起來(lái)。

　　通常旺順閣采購魚(yú)頭都會(huì )整條魚(yú)采購，以此保證魚(yú)頭的新鮮。做完魚(yú)頭泡餅之后，魚(yú)身大多以廢料處理，“椒瀾的核心食材是魚(yú)身，宗旨是對湘菜這種老味道進(jìn)行新演繹，將魚(yú)身以實(shí)惠的價(jià)位呈現給消費者”。張雅青認為，椒瀾與旺順閣魚(yú)頭泡餅共使用同一個(gè)后廚和采購系統，增加盈利點(diǎn)的同時(shí)，也壓縮了原有的原材料成本。

　　據了解，椒瀾目前共有兩家店，分別位于國貿財富中心和王府井燕莎購物中心。北京商報記者了解發(fā)現，兩家椒瀾的主打菜品不同，且定位湘菜的同時(shí)還經(jīng)營(yíng)約一半左右的鹽烤。對此，張雅青表示，椒瀾的經(jīng)營(yíng)還在逐步調整過(guò)程中，2015年菜單會(huì )明顯調整，砍掉大部分鹽烤類(lèi)產(chǎn)品，集中做湘菜。

　　張雅青表示，椒瀾人均消費60元左右，與魚(yú)頭泡餅一致的品牌保證，價(jià)格更加親民，符合當下大眾化為主流的餐飲形勢。

　　相比其他餐飲企業(yè)轉型開(kāi)副牌，旺順閣副牌的定位是配合魚(yú)頭泡餅，降低魚(yú)頭的采購成本。因此，張雅青表示，除椒瀾外，旺順閣短期內不會(huì )再開(kāi)其他副牌。

津津樂(lè )道

　　餐飲轉型2016年見(jiàn)分曉

　　北京商報：2015年旺順閣最大的轉型突破是什么？

　　張雅青：2015年旺順閣還將繼續在門(mén)店數量上發(fā)力，進(jìn)一步落實(shí)減員增效策略。最大的突破是旺順閣將首次走出北京，在全國尋找市場(chǎng)。目前我們已經(jīng)在西安做好了選址工作，2015年開(kāi)始在西安市場(chǎng)試水，首次開(kāi)兩家店，積累管理經(jīng)驗。餐飲業(yè)整體環(huán)境不好，旺順閣能活下來(lái)就證明還有競爭能力，因此，當下旺順閣的發(fā)展頗有些跑馬圈地的意味。餐飲業(yè)發(fā)展離不開(kāi)門(mén)店，質(zhì)的飛躍更是建立在一定門(mén)店規模的基礎上。

　　北京商報：在您看來(lái)，餐飲企業(yè)轉型核心要思考的問(wèn)題是什么？

　　張雅青：餐飲企業(yè)轉型成功與否，主要取決于三個(gè)方面，首先是內功，餐飲業(yè)發(fā)展要向管理要效益；其次是菜品要過(guò)硬，這是餐廳保持生命力的核心；第三是做好食品安全工作。這三方面是餐飲企業(yè)轉型的根本問(wèn)題。

　　北京商報：2015年被認為是餐飲業(yè)轉型調整更深入的一年，您如何看待當下餐飲業(yè)轉型調整的趨勢？

　　張雅青：餐飲業(yè)轉型從2012年開(kāi)始，2014年之前主要是摸索轉型方式，初步試水，2015年將是考驗轉型舉措實(shí)際作用的時(shí)間，也是轉型見(jiàn)真章的時(shí)期，2016年，轉型競爭的結果將陸續見(jiàn)分曉。