控制原材料成本,張雅青的做法是開(kāi)副牌!白龌钜粭l魚(yú)”是張雅青對旺順閣開(kāi)副牌的定位,張雅青表示,2014年旺順閣推出新品牌椒瀾,通過(guò)新品牌將原有不使用的魚(yú)身利用起來(lái)。
所謂“亂世出英雄”,在旺順閣(北京)投資管理有限公司總裁張雅青心中,也有這樣一個(gè)英雄夢(mèng)!霸绞鞘袌(chǎng)艱難時(shí)期,越是考驗一個(gè)企業(yè)的時(shí)期”,張雅青認為,市場(chǎng)不景氣,企業(yè)更應該加快自身團隊訓練,在保持競爭力的同時(shí)跑馬圈地。
兩年門(mén)店數量翻番
餐飲業(yè)整體形勢不佳,旺順閣卻逆勢大幅擴店。據張雅青介紹,2015年旺順閣將新開(kāi)7家門(mén)店,其中包括5家旺順閣、2家椒瀾。到2016年底,旺順閣魚(yú)頭泡餅的門(mén)店數量將達30家。據了解,目前旺順閣在北京共有11家魚(yú)頭泡餅店、2家椒瀾店,此外還包括火鍋店和商務(wù)會(huì )館業(yè)務(wù)。
張雅青表示,旺順閣的擴張速度平均為每年1家,整體餐飲形勢不佳,旺順閣卻加快開(kāi)店速度,2014年新開(kāi)了6家旺順閣魚(yú)頭泡餅,此外,還新開(kāi)了2家新品牌椒瀾餐廳。
旺順閣的逆勢擴張直接得益于其調整轉型。據張雅青介紹,“八項規定”出臺之后,高端餐飲遇挫,定位高端的旺順閣海鮮廣場(chǎng)也受波及。根據旺順閣自己的統計數據顯示,旺順閣海鮮廣場(chǎng)受影響最大時(shí)月?tīng)I業(yè)額下滑達50%。張雅青表示,海鮮廣場(chǎng)營(yíng)業(yè)額在旺順閣總營(yíng)業(yè)額中的占比接近一半,旺順閣集團受影響最大時(shí),整體營(yíng)業(yè)額下滑超過(guò)1/3。
張雅青介紹,旺順閣石景山海鮮廣場(chǎng)于2012年12月開(kāi)業(yè),2013年市場(chǎng)形勢持續下滑,旺順閣果斷停止了高端業(yè)務(wù),將石景山海鮮廣場(chǎng)改成大眾餐飲魚(yú)頭泡餅,經(jīng)營(yíng)近十年的亞運村海鮮廣場(chǎng)則改成中檔海鮮餐廳。張雅青認為,旺順閣之所以轉型成功并實(shí)現逆勢擴張,確定魚(yú)頭泡餅為主攻方向,集中力量發(fā)展是主要原因。
公開(kāi)資料顯示,旺順閣的發(fā)展經(jīng)歷過(guò)多次變革調整,魚(yú)頭泡餅的產(chǎn)生與成功也遇到過(guò)不少挫折。1999年,張雅青首次將汆魚(yú)頭和元魚(yú)罩餅合二為一,推出魚(yú)頭泡餅;2002年人員流失,旺順閣放棄?mèng)~(yú)頭泡餅;2004年,經(jīng)過(guò)改良研發(fā)之后,旺順閣再次以魚(yú)頭泡餅重新打入市場(chǎng)。
減員增效深挖人力價(jià)值
在張雅青看來(lái),房租價(jià)格高、人工費用高、能源價(jià)格高、原材料成本高、利潤低是餐飲業(yè)面臨的“四高一低”局面。房租和能源價(jià)格很難直接改變,結合餐飲業(yè)發(fā)展現狀,企業(yè)轉型就只能從人工和原材料方面下功夫。
具體到旺順閣,張雅青首先推出了“減員增效”的人力轉型舉措。減員增效顧名思義,縮減工作人員的數量。據張雅青介紹,旺順閣首先要求各店最大限度地擠壓編織,要求一人多崗、一人多工種。
為了配合此項舉措的推行,張雅青提出了漲工資、客流量提成的做法。對每一個(gè)一線(xiàn)服務(wù)員,工資水平提升30%。與此同時(shí),按照服務(wù)員接待的顧客數量計算相應的提成工資。工作待遇提升保證了裁員舉措的實(shí)施,績(jì)效模式的刺激也讓工作人員的積極性得到了提高。
不過(guò)北京商報記者了解到,工資水平明顯提升,但此項舉措從試水到見(jiàn)成效依然花費了不短的時(shí)間。張雅青表示,“減員增效的實(shí)施涉及到整體管理結構的調整,因此花費時(shí)間較長(cháng)”。該舉措從2014年1月開(kāi)始推行,直到2014年9、10月才初步見(jiàn)到效果。
據張雅青介紹,同比2013年,旺順閣2014年的客流量增加了40%,營(yíng)業(yè)額上漲了35%,其中人力成本控制也起著(zhù)不可忽視的作用。
新開(kāi)椒瀾減少原料成本
控制原材料成本,張雅青的做法是開(kāi)副牌!白龌钜粭l魚(yú)”是張雅青對旺順閣開(kāi)副牌的定位,張雅青表示,2014年旺順閣推出新品牌椒瀾,通過(guò)新品牌將原有不使用的魚(yú)身利用起來(lái)。
通常旺順閣采購魚(yú)頭都會(huì )整條魚(yú)采購,以此保證魚(yú)頭的新鮮。做完魚(yú)頭泡餅之后,魚(yú)身大多以廢料處理,“椒瀾的核心食材是魚(yú)身,宗旨是對湘菜這種老味道進(jìn)行新演繹,將魚(yú)身以實(shí)惠的價(jià)位呈現給消費者”。張雅青認為,椒瀾與旺順閣魚(yú)頭泡餅共使用同一個(gè)后廚和采購系統,增加盈利點(diǎn)的同時(shí),也壓縮了原有的原材料成本。
據了解,椒瀾目前共有兩家店,分別位于國貿財富中心和王府井燕莎購物中心。北京商報記者了解發(fā)現,兩家椒瀾的主打菜品不同,且定位湘菜的同時(shí)還經(jīng)營(yíng)約一半左右的鹽烤。對此,張雅青表示,椒瀾的經(jīng)營(yíng)還在逐步調整過(guò)程中,2015年菜單會(huì )明顯調整,砍掉大部分鹽烤類(lèi)產(chǎn)品,集中做湘菜。
張雅青表示,椒瀾人均消費60元左右,與魚(yú)頭泡餅一致的品牌保證,價(jià)格更加親民,符合當下大眾化為主流的餐飲形勢。
相比其他餐飲企業(yè)轉型開(kāi)副牌,旺順閣副牌的定位是配合魚(yú)頭泡餅,降低魚(yú)頭的采購成本。因此,張雅青表示,除椒瀾外,旺順閣短期內不會(huì )再開(kāi)其他副牌。
津津樂(lè )道
餐飲轉型2016年見(jiàn)分曉
北京商報:2015年旺順閣最大的轉型突破是什么?
張雅青:2015年旺順閣還將繼續在門(mén)店數量上發(fā)力,進(jìn)一步落實(shí)減員增效策略。最大的突破是旺順閣將首次走出北京,在全國尋找市場(chǎng)。目前我們已經(jīng)在西安做好了選址工作,2015年開(kāi)始在西安市場(chǎng)試水,首次開(kāi)兩家店,積累管理經(jīng)驗。餐飲業(yè)整體環(huán)境不好,旺順閣能活下來(lái)就證明還有競爭能力,因此,當下旺順閣的發(fā)展頗有些跑馬圈地的意味。餐飲業(yè)發(fā)展離不開(kāi)門(mén)店,質(zhì)的飛躍更是建立在一定門(mén)店規模的基礎上。
北京商報:在您看來(lái),餐飲企業(yè)轉型核心要思考的問(wèn)題是什么?
張雅青:餐飲企業(yè)轉型成功與否,主要取決于三個(gè)方面,首先是內功,餐飲業(yè)發(fā)展要向管理要效益;其次是菜品要過(guò)硬,這是餐廳保持生命力的核心;第三是做好食品安全工作。這三方面是餐飲企業(yè)轉型的根本問(wèn)題。
北京商報:2015年被認為是餐飲業(yè)轉型調整更深入的一年,您如何看待當下餐飲業(yè)轉型調整的趨勢?
張雅青:餐飲業(yè)轉型從2012年開(kāi)始,2014年之前主要是摸索轉型方式,初步試水,2015年將是考驗轉型舉措實(shí)際作用的時(shí)間,也是轉型見(jiàn)真章的時(shí)期,2016年,轉型競爭的結果將陸續見(jiàn)分曉。
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