新辣道的員工設置了五星級別，到了店長(cháng)級別會(huì )產(chǎn)生分化，有的會(huì )進(jìn)入集團從事管理工作，一部分無(wú)法升職的，新辣道會(huì )把門(mén)店轉化為獨立經(jīng)營(yíng)體，用更多的分紅來(lái)刺激店長(cháng)的工作熱情……

　　2004年6月，第一家新辣道餐廳以特色魚(yú)火鍋的定位在北京開(kāi)業(yè)，截止2013年年底，新辣道餐廳數量已超過(guò)百家。自2008年起，新辣道體系保持了每年100%的復合增長(cháng)率，銷(xiāo)售額從數千萬(wàn)元逐年翻番至2013年的8億元。

　　標準化

　　新辣道的成功首先得益于標準化。

　　在產(chǎn)品方面，為了實(shí)現魚(yú)和火鍋底料的標準化，新辣道使用了兩個(gè)方法：一是自己在山東溫泉養魚(yú)。新辣道建立了水循環(huán)系統，保證水溫常年保持在二十七八度，100%的溫泉水與地下水混合。新辣道與科研院所進(jìn)行多次合作，培育出鮮美有品質(zhì)的魚(yú)苗，這樣保證了魚(yú)的標準化生產(chǎn)。而后續的冷鏈環(huán)節，比如宰殺、排酸等新辣道也都嚴格按照統一標準進(jìn)行。二是找原產(chǎn)地。有些魚(yú)的品種養殖要求極高，新辣道也會(huì )想辦法解決標準問(wèn)題。比如羅非魚(yú)，新辣道選擇和國內最大的羅非魚(yú)供應商合作;對于底料標準化的原則是辣椒、蒜都必須原產(chǎn)地采購。

　　光有產(chǎn)品標準化顯然是不夠的，在服務(wù)方面，新辣道也有自己的標準。新辣道圍繞客戶(hù)和產(chǎn)品需求把流程服務(wù)畫(huà)出來(lái)，再把流程拆解為標準是什么、執行者是誰(shuí)、檢核者是誰(shuí)，這一程序稱(chēng)之為SAP。目前，新辣道有幾千個(gè)SAP，這些SAP涵蓋了技術(shù)、服務(wù)、管理等方方面面。為了保證服務(wù)的標準化，每個(gè)店經(jīng)理的巡店路線(xiàn)，從每天早上開(kāi)始，要做什么表格都是嚴格規定的，所有這些都需要上傳給上級管理者批閱。

　　新辣道開(kāi)設區域加盟，但始終掌握連鎖主動(dòng)權，他們在保持80%直營(yíng)店比例的基礎上，將20%的配比留給加盟連鎖。此外，中央廚房、培訓機制、開(kāi)店環(huán)境等新辣道也都有嚴格的要求。如何保證加盟店和直營(yíng)店保持同樣的標準化?新辣道遵循兩條標準：首先，原料和ERP軟件系統統一，一旦加盟商不按照標準執行，可以直接停掉加盟商的系統和原料供應。少了這兩點(diǎn)，基本很難運營(yíng)。其次，嚴格篩選加盟商，對于加盟商要保證價(jià)值觀(guān)一致。

　　會(huì )員制

　　當新辣道進(jìn)入正軌之后，創(chuàng )始人李劍決定引入會(huì )員制，并將此作為企業(yè)的重要戰略。

　　新辣道將同一時(shí)期內不同消費頻率的客戶(hù)進(jìn)行精準分析，比如，新辣道長(cháng)期執行的基于“客戶(hù)生命周期”分析的全會(huì )員自動(dòng)喚醒活動(dòng)，向一段時(shí)間未到店里消費的會(huì )員主動(dòng)贈送代金券，拉動(dòng)客戶(hù)到店再次消費。事實(shí)表明，喚醒后的客戶(hù)一般可以達到3次以上的平均消費。2013年底，新辣道的會(huì )員總數達到80萬(wàn)，在全國中餐體系中，是擁有會(huì )員數量最大的企業(yè)，也因此帶來(lái)超過(guò)8000萬(wàn)元的儲值額。

　　基于如此龐大的會(huì )員體系，新辣道通過(guò)不斷和會(huì )員互動(dòng)，實(shí)踐互聯(lián)網(wǎng)思維，慢慢地，將會(huì )員變成社群，轉化為新辣道的微信粉絲會(huì )員。新辣道做過(guò)很多在業(yè)內有影響的行銷(xiāo)案例，比如產(chǎn)品的起名、菜價(jià)的定奪，甚至宣傳語(yǔ)、推廣方案等都是由會(huì )員來(lái)推動(dòng)的。

　　互聯(lián)網(wǎng)思維

　　在此基礎上，新辣道用顛覆性的、互聯(lián)網(wǎng)化的思維改變了傳統的商業(yè)模式，近期與《小時(shí)代3》的合作就是一個(gè)典型的案例。新辣道把彼此理解成流量、客群，在傳播上互相把對方的客群理解成一個(gè)媒體。新辣道擁有上百萬(wàn)的粉絲，同樣，《小時(shí)代3》也有自己的粉絲群體，新辣道與《小時(shí)代3》的合作，就是相互影響彼此客群的營(yíng)銷(xiāo)合作。新辣道在全國近兩百家餐廳同時(shí)推出雙方合作的新菜單，餐廳每天會(huì )有大量的客流，這是新辣道基于自有客群傳播《小時(shí)代3》，而認可《小時(shí)代》品牌的用戶(hù)則更易接受新菜單，甚至自發(fā)傳播。再比如，《小時(shí)代3》做活動(dòng)時(shí)，電影票附贈新辣道餐券，這就可以看做是小時(shí)代利用自有客群傳播新辣道。此外，新辣道推出了一款叫“小時(shí)代”的套餐，新辣道出飯，《小時(shí)代3》方面出包括電影票在內的與電影相關(guān)的精神層面的東西，套餐標價(jià)兩百多元，新辣道與《小時(shí)代3》以9:1的比例分傭。

　　在獲利上，新辣道顛覆了原有的商業(yè)模式，而這一切都是基于互聯(lián)網(wǎng)化思維下的3.0版本的應用。對于未來(lái)，新辣道還有更多的方案，比如與銀行、手游等進(jìn)行互動(dòng)�！爱斎�，這是有前提的，第一，我們內部要有這樣的思維;第二，我們已經(jīng)建立了內外連接，與顧客的連接以及線(xiàn)上線(xiàn)下的連接�！崩顒φf(shuō)。

　　飛龍計劃

　　當企業(yè)發(fā)展到一定規模，“人與錢(qián)”的問(wèn)題會(huì )愈加突顯，而制約企業(yè)發(fā)展的因素更多的來(lái)自于人，在這一點(diǎn)上，新辣道的“飛龍計劃”不得不說(shuō)很有創(chuàng )意。在新辣道，滿(mǎn)5年工作年限、2年店經(jīng)理資歷的員工有機會(huì )獲得10%的無(wú)償分配權;如果沒(méi)有這些資歷，但在績(jì)效考核中各項指標位居前列的，也同樣有機會(huì )。這大大提升了員工的歸屬感和工作積極性。

　　在新辣道的人才培養體系中，職務(wù)的晉升通常需要經(jīng)過(guò)培訓、考試來(lái)達成。培訓包括外部和內部?jì)刹糠�。外部培訓方面，新辣道與山東臨沂大學(xué)、清華大學(xué)、中國烹飪協(xié)會(huì )分別建立了合作關(guān)系;內部培訓則建立了八大訓練課程體系，根據基層員工、中層管理人員與高層管理人員職務(wù)的不同有針對性地展開(kāi)。

　　新辣道的員工設置了五星級別，到了店長(cháng)級別會(huì )產(chǎn)生分化，有的會(huì )進(jìn)入集團從事管理工作，一部分無(wú)法升職的，新辣道會(huì )把門(mén)店轉化為獨立經(jīng)營(yíng)體，用更多的分紅來(lái)刺激店長(cháng)的工作熱情。一旦店長(cháng)手中積累的資金足夠多，新辣道鼓勵店長(cháng)們將餐廳開(kāi)到家鄉。

　　大數據

　　新辣道對于大數據的運用從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)。利用大數據，新辣道可以恰當地把控好后端原料供應和前端員工的精細化排班。以新辣道不可或缺的老壇泡菜為例。從菜的生長(cháng)到腌制一共需要8個(gè)月時(shí)間，怎樣精確預測泡菜供應時(shí)間和銜接時(shí)間，如何確保新店開(kāi)業(yè)之后原料及時(shí)供應，需要增加多大面積的種植量才能確保足夠的原料供給，這些復雜的運算，全靠管理系統對歷次供應數據的掌握、計算、分析和預測。

　　新辣道引進(jìn)的Kronos系統解決了員工的精細化排班問(wèn)題，而這也是大數據的體現。通過(guò)這一系統，新辣道可以精確地根據高峰時(shí)段和低峰時(shí)段合理地安排員工上崗，新辣道的人力有70%是小時(shí)工，有的店這一數字超過(guò)80%。

　　對于新辣道的未來(lái)，掌門(mén)人李劍非常樂(lè )觀(guān)，他打算用10—15年時(shí)間開(kāi)到3000家門(mén)店，而現在，李劍只審核三個(gè)數據：新開(kāi)店數量、營(yíng)業(yè)額、利潤。