對于方玉友來(lái)說(shuō)，進(jìn)入標志著(zhù)中高端市場(chǎng)的百貨商場(chǎng)不僅僅是利潤率的問(wèn)題，某種程度上也事關(guān)公司的生存。

      化妝品專(zhuān)門(mén)店這個(gè)渠道是國產(chǎn)品牌開(kāi)拓出來(lái)的，自然堂、丸美等國產(chǎn)品牌與珀萊雅在同一級別競爭， 與此同時(shí)，外資品牌開(kāi)始渠道下沉，2009年歐萊雅將旗下“巴黎歐萊雅”品牌進(jìn)駐專(zhuān)營(yíng)店，一年后歐萊雅集團專(zhuān)門(mén)成立了商務(wù)發(fā)展部來(lái)負責專(zhuān)營(yíng)店業(yè)務(wù)拓展。除巴黎歐萊雅外，美寶蓮紐約、卡尼爾、羽西等更多品牌加入專(zhuān)營(yíng)店渠道，而寶潔則在2011年開(kāi)始策劃化妝品專(zhuān)營(yíng)店的銷(xiāo)售渠道。

      3年創(chuàng )立的珀萊雅經(jīng)過(guò)5年時(shí)間零售額達到20億，用方玉友自己的話(huà)說(shuō)是一群普通話(huà)都說(shuō)不清的浙江人全國撒網(wǎng)便構成了一個(gè)零售網(wǎng)絡(luò )。

      方玉友創(chuàng )立珀萊雅完全是憑著(zhù)溫州人慣有的財富欲望，但是7年的化妝品代理商經(jīng)驗還是給方玉友提供了足夠的資源，包括資金、渠道、產(chǎn)品策略。

      他一開(kāi)始就選擇了日化專(zhuān)營(yíng)店(主要是三四線(xiàn)城市)—外資品牌進(jìn)入中國后都采取全渠道操作，對專(zhuān)營(yíng)店并不重視，這給了國產(chǎn)品牌可乘之機。

      他還從一個(gè)成功學(xué)講師那里學(xué)會(huì )了借力，給公司命名珀萊雅，與當時(shí)國際化妝品巨頭之一歐萊雅和資生堂旗下的一個(gè)品牌歐珀萊都有些相似之處，他希望用一個(gè)似曾相識的名字讓消費者知道他們是做什么的。

      來(lái)自溫州老家的親友團包攬了全國31個(gè)省市的代理，他們的好處是忠誠度高，肯吃苦，因為利益相關(guān)，會(huì )全心全意地幫助廠(chǎng)家開(kāi)拓市場(chǎng)。壞處是，他們都是一無(wú)所知，沒(méi)有任何本地資源，純粹是溫州經(jīng)商家族式的聯(lián)合體。

      3年之后，珀萊雅開(kāi)始賺錢(qián)了。到2008年前后，珀萊雅零售額達到20億，專(zhuān)營(yíng)店渠道的成功，讓珀萊雅迅速占領(lǐng)三四線(xiàn)城市。做代理的親友團們都掙到錢(qián)了，“一年三五百萬(wàn)是常態(tài)”。

      珀萊雅目前40億的零售額在國內化妝品牌中處于前三的位置。按照代理商的說(shuō)法，小日子過(guò)得挺滋潤，不過(guò)在方玉友看來(lái)，珀萊雅遇到了瓶頸。

      一方面珀萊雅的渠道仍然比較單一。2011年AC尼爾森數據顯示珀萊雅在化妝品專(zhuān)營(yíng)店銷(xiāo)售位居第一，但是化妝品專(zhuān)營(yíng)店經(jīng)過(guò)國產(chǎn)品牌多年培育之后，仍然只占化妝品渠道30%的市場(chǎng)，商場(chǎng)超市才是主流市場(chǎng)。

      另一方面，消費者品牌意識加強，即便在二三線(xiàn)和三四線(xiàn)城市，僅僅是價(jià)廉已經(jīng)很難吸引消費者。

      生意要增長(cháng)，而且是可持續增長(cháng)，珀萊雅一方面需要拓展渠道，一方面需要提升品牌。

      方玉友發(fā)現原來(lái)那一套法則不再適用。做代理的經(jīng)驗幫助方玉友在三四線(xiàn)城市能夠迅速建立起高效的專(zhuān)營(yíng)店渠道，但是如果要向上走，把中高端品牌推進(jìn)主流的商場(chǎng)渠道，方玉友也沒(méi)有經(jīng)驗。在中高端化妝品銷(xiāo)售的主要渠道百貨商場(chǎng)，外資品牌占據著(zhù)90%的市場(chǎng)。 

      通常來(lái)說(shuō)，商場(chǎng)經(jīng)理們寧愿貼錢(qián)也要把柜臺留給國際大牌—他需要說(shuō)服那些看不上珀萊雅這個(gè)國產(chǎn)品牌的傲慢的大商場(chǎng)經(jīng)理們，珀萊雅的品質(zhì)絕對不會(huì )拉低商場(chǎng)的身份—這是商場(chǎng)經(jīng)理們最擔心的事情。

      為了增加品牌的大牌氣質(zhì)，2009年開(kāi)始，珀萊雅每年年初按照計劃拿出資金來(lái)作為經(jīng)營(yíng)費，這部分資金被用于與知名國際公司合作，比如請葛瑞、BBDO塑造品牌，益普索負責作調研，尼爾森用來(lái)購買(mǎi)數據。

      最大一筆大概是2012年年中與羅蘭貝格的合作。

      用了12周時(shí)間，羅蘭貝格提交給珀萊雅一份關(guān)于企業(yè)發(fā)展的戰略報告。珀萊雅沒(méi)有透露具體費用，不過(guò)按照羅蘭貝格的行業(yè)收費標準，珀萊雅為此將支出5000萬(wàn)。

      請外援，珀萊雅是嘗到過(guò)甜頭的。2007年，方玉友曾找過(guò)資深營(yíng)銷(xiāo)師葉茂中，當時(shí)葉茂中因“地球人都知道”等幾個(gè)廣告語(yǔ)被熱捧。葉茂中給珀萊雅一個(gè)產(chǎn)品策劃了一個(gè)廣告語(yǔ)“補水、鎖水、活水”。珀萊雅支付的策劃費用是400萬(wàn)元，此外還有200萬(wàn)元的廣告拍攝投入。

      這在方玉友看來(lái)是挺值得的投入。當時(shí)化妝品補水概念不是第一次提出，但是活水概念的提出珀萊雅是市場(chǎng)上第一個(gè)，這款海洋水產(chǎn)品至今仍然是明星產(chǎn)品。

      不過(guò)為了給自己增加一些國際大牌氣質(zhì)，現在的珀萊雅傾向于選擇國際公司合作了。

      珀萊雅常務(wù)副總經(jīng)理曹良國認為請羅蘭貝格的重要目的是明確目標�！疤嵘�品牌形象，多渠道策略我們之前有初步想法，但是做不同渠道，會(huì )遇到不同困難，遇到難以解決的困難的時(shí)候，難免就會(huì )懷疑，是不是要繼續這么做�！�

      羅蘭貝格給珀萊雅確立的行業(yè)標桿是歐萊雅和上海家化。歐萊雅是國際化妝品牌代表，而上海家化是國產(chǎn)品牌中為數不多能在商場(chǎng)有一席之地的代表。

      12周時(shí)間內，羅蘭貝格與珀萊雅一塊做了很多基于調查和數據的工作。比如，市場(chǎng)調研、高層訪(fǎng)談、行業(yè)標桿調研、數據庫搜索等大量工作。

      珀萊雅曾經(jīng)在隨機抽取的200名員工中做過(guò)調查，讓員工說(shuō)珀萊雅的品牌定位，用什么詞語(yǔ)來(lái)形容這個(gè)品牌，大家各有見(jiàn)解，答案也五花八門(mén)，珀萊雅這才醒悟，需要重新定位。

      羅蘭貝格提供了詳細的戰略報告�！斑@份規劃很詳細，覆蓋了中短期目標，包括是否應該推男士產(chǎn)品、護體產(chǎn)品、護手霜;是否可以做兒童霜;如何補充產(chǎn)品線(xiàn)能加分、如何做會(huì )減分，都一一列出來(lái)�！狈接裼褜Α兜谝回斀�(jīng)周刊》說(shuō)。

      根據這個(gè)戰略規劃，珀萊雅旗下5個(gè)品牌，從多品牌、多品類(lèi)、多渠道、多模式進(jìn)行全面完善：以相互區分的品牌覆蓋寬年齡段、寬收入區間、多層次的顧客群;覆蓋護膚、彩妝、精油各領(lǐng)域;覆蓋傳統日化渠道和現代商超渠道，成為“專(zhuān)柜+貨架”模式的化妝品公司。

      詳細說(shuō)，珀萊雅在已有的渠道基礎上，未來(lái)將以商場(chǎng)為主，超市為輔;韓雅定位在商場(chǎng)和高端專(zhuān)賣(mài)店;優(yōu)資萊以專(zhuān)營(yíng)店和現代超市等為目標;悠雅進(jìn)入個(gè)人護理店;歐萊萱走網(wǎng)絡(luò )渠道。同時(shí)考慮到資源有限，幾個(gè)品牌也分輕重緩急，優(yōu)先發(fā)展主品牌。

      羅蘭貝格主張的是量化指標，從知名度、美譽(yù)度、忠誠度逐步梳理下來(lái)，比如益普索的數據顯示，珀萊雅知曉度高達87%，只比歐萊雅89%低兩個(gè)點(diǎn)，但美譽(yù)度和忠誠度卻差距較大。那么下一步不需要在知名度上投入過(guò)多，而要在好感度上下功夫，2013年營(yíng)銷(xiāo)資源會(huì )偏向于增加好感度的落地活動(dòng)，而不是單純打廣告。

      雖然消費者對外資品牌的偏好已經(jīng)存在，卻并不意味著(zhù)國產(chǎn)品牌在百貨商場(chǎng)沒(méi)有機會(huì )。百貨商場(chǎng)在中國也分為精品百貨和大眾百貨，精品百貨完全以進(jìn)口大牌為主，珀萊雅則要主攻大眾百貨。

      在專(zhuān)營(yíng)店渠道上的優(yōu)勢也不能放棄。專(zhuān)營(yíng)店將繼續細化，分為高端專(zhuān)營(yíng)店和普通專(zhuān)營(yíng)店，專(zhuān)營(yíng)店渠道和百貨商場(chǎng)渠道的商品品類(lèi)不同，高端專(zhuān)營(yíng)店允許一定比例的商場(chǎng)商品。

      珀萊雅旗下的幾個(gè)品牌分別建立市場(chǎng)團隊，針對定位更加年輕的優(yōu)資萊，新的一批親友團再次上陣，成為優(yōu)資萊的代理商，主攻專(zhuān)營(yíng)店、超市貨架、現代渠道、KA市場(chǎng)。

      確切地說(shuō)，方玉友在號稱(chēng)歐洲第一大戰略咨詢(xún)公司羅蘭貝格的規劃里找到了一種印證。

      其實(shí)之前珀萊雅已經(jīng)嘗試多品牌多渠道，但因為遇到種種困難，大家都有些猶豫，羅蘭貝格則是幫助珀萊雅堅定了未來(lái)的目標�！耙郧拔覀冏约哼�會(huì )討論，猶豫要不要這么做，現在目標已經(jīng)確定，不要太多討論，直接執行�！�

      不過(guò)，這些建議要實(shí)施起來(lái)并非易事。羅蘭貝格的報告里面，現代商超正在成為越來(lái)越重要的渠道，而在不少代理商看來(lái)，做專(zhuān)營(yíng)店渠道輕車(chē)熟路，賺的也不少，何苦自討苦吃。

      擔心戰略不能順利實(shí)施，2012年底，珀萊雅第二次請來(lái)羅蘭貝格進(jìn)行10周的戰略落地計劃，根據戰略，確定一個(gè)三年計劃，把計劃細分成十多個(gè)項目。一個(gè)品牌的開(kāi)發(fā)就是一個(gè)項目，比如一個(gè)品牌開(kāi)發(fā)一個(gè)新品類(lèi)、研發(fā)、建立新渠道等。

      為了確保每一個(gè)項目完成，公司專(zhuān)門(mén)成立了戰略推動(dòng)部，方玉友親自負責，各部門(mén)領(lǐng)導參與，推動(dòng)每一個(gè)項目完成，包括每個(gè)渠道的鋪貨率，都有明確數字指標。

      珀萊雅算了賬，商場(chǎng)柜臺要盈利，月銷(xiāo)售應該在10萬(wàn)左右，而目前600個(gè)柜臺，4億銷(xiāo)售額，平均才6萬(wàn)左右。廣西南寧一個(gè)新加入的代理商，之前有高絲、薇姿的經(jīng)驗，僅武漢廣場(chǎng)一個(gè)柜臺，一月就賣(mài)了40萬(wàn)。

      方玉友承認，進(jìn)入商場(chǎng)這類(lèi)新渠道最快捷的辦法就是換代理商，公司完全可以直接找擁有現代商超渠道資源的代理商進(jìn)行合作，尤其是有大牌代理權的代理商，進(jìn)行捆綁代理，為珀萊雅順利進(jìn)入商場(chǎng)鋪路。

      但這不符合溫州人做生意的傳統。盡管方玉友意識到原來(lái)的代理商以前的做法已經(jīng)落伍，但卻不能放棄這些最初的支持者。只能引入更多現代化的管理促使他們跟得上公司的長(cháng)遠規劃。

      其實(shí)從2009年計劃開(kāi)拓百貨商場(chǎng)渠道以來(lái)，方玉友就給代理商們下了新舊渠道捆綁銷(xiāo)售的任務(wù)。不過(guò)對于這些習慣了原來(lái)經(jīng)營(yíng)模式的代理商，傳統專(zhuān)營(yíng)店渠道的任務(wù)還是占大部分。

      “隨著(zhù)公司對新渠道的重視，考核將更加嚴格。比如說(shuō)百貨商場(chǎng)渠道的任務(wù)量比重會(huì )提高�！狈接裼呀榻B。按照制度，代理商銷(xiāo)售任務(wù)完成低于80%的，一視同仁予以取消。有獎?dòng)辛P。只要能進(jìn)柜臺，進(jìn)店費公司負責，頭三個(gè)月，公司還負責柜臺設計，派人配合促銷(xiāo)，贈品全都由公司負責。

      2013年，珀萊雅旗下一個(gè)針對商場(chǎng)渠道的彩妝品牌即將上市，珀萊雅選擇了意大利瑩特麗公司(INTERCOS)進(jìn)行合作，這是全球最大的彩妝OEM公司，同時(shí)給香奈兒、阿瑪尼等品牌作代工，珀萊雅是它的第一個(gè)中國客戶(hù)，盡管這比自己生產(chǎn)的成本高出幾乎五六倍。

      “這筆錢(qián)不能省�！狈接裼岩恢边@么去說(shuō)服其他股東�；瘖y品很大部分都是代工生產(chǎn)這在行內并不是秘密，而知名的那幾個(gè)給大品牌做代工的公司也意味著(zhù)品質(zhì)。

      目前全國大眾百貨1500家左右，珀萊雅進(jìn)入了600家，珀萊雅將在已有的日化專(zhuān)營(yíng)店渠道基礎上，未來(lái)以商場(chǎng)為主，超市內場(chǎng)為輔。

      如果要爭取到更多小袁這樣的消費者，在接下來(lái)的幾年中珀萊雅和它的咨詢(xún)公司仍然充滿(mǎn)挑戰。雖然在商場(chǎng)渠道的銷(xiāo)售額從2011年的1億增長(cháng)到了2012年的4億，也很難說(shuō)這家公司已經(jīng)找到了正確的方法。