供應鏈不是越快越好

　　香港利豐集團主席馮國經(jīng)曾說(shuō)過(guò)：“供應鏈是由客戶(hù)（或者消費者）需求開(kāi)始，貫通從產(chǎn)品設計，到最初原材料供應、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過(guò)程，中間或經(jīng)過(guò)運輸和倉儲，把產(chǎn)品送到最終用戶(hù)的各項業(yè)務(wù)活動(dòng)�！�

　　電子商務(wù)的崛起，也讓供應鏈管理越來(lái)越成為企業(yè)的核心競爭力，電商企業(yè)之間的競爭，更多演變?yōu)楣�應鏈與供應鏈的競爭。

　　當ZARA的15天全球極速供應鏈風(fēng)靡全球時(shí)，裂帛的經(jīng)驗是，供應鏈并不是越快越好，快速反應的供應鏈體系需要完整的流程設計以及組織架構，適合自己的供應鏈才是好的供應鏈。

　　裂帛曾將30天的快速反應周期定為自己的目標，但是效果并不理想。因為當時(shí)的裂帛對于供應商的監管體系還不完善，很多工廠(chǎng)為了趕時(shí)間，在面料、工藝上偷工減料，致使部分產(chǎn)品出現了嚴重的質(zhì)量問(wèn)題。事實(shí)上，30天的反應周期對于一個(gè)設計師品牌來(lái)說(shuō)，本來(lái)就是不適用的。

　　“ZARA遵循的是買(mǎi)手制，只需要買(mǎi)版，加以簡(jiǎn)單改動(dòng)，在全球尋找代工廠(chǎng)即可。同時(shí)他們還擁有自己的織布廠(chǎng)、染廠(chǎng)和裁剪廠(chǎng)，可以省略掉前端的研發(fā)和面料等待過(guò)程。但作為一個(gè)設計師品牌，光是前端的產(chǎn)品研發(fā)可能就需要一個(gè)月的時(shí)間，因此，ZARA的快速反應模式并不完全適用于我們�！绷巡�市場(chǎng)經(jīng)理玫瑰說(shuō)。

　　隨著(zhù)裂帛規模的擴大，貨不夠賣(mài)，斷貨缺貨的問(wèn)題越來(lái)越多地困擾大風(fēng)小風(fēng)，她們開(kāi)始在全國范圍內找加工廠(chǎng)。

　　那段在全國飛來(lái)飛去找工廠(chǎng)的日子，大風(fēng)至今記憶猶新。這些工廠(chǎng)中，有幾萬(wàn)人規模的境外上市公司，也有加工能力極強的中國傳統制造企業(yè)，甚至還有幾十人規模的偏遠農村的小工廠(chǎng)，工廠(chǎng)類(lèi)型包括毛織和梭織的專(zhuān)業(yè)針織廠(chǎng)、制鞋廠(chǎng)、牛仔廠(chǎng)、面料廠(chǎng)家等。

　　與幾年前抱著(zhù)設計圖紙在街頭痛哭不同，這時(shí)的大風(fēng)和小風(fēng)已經(jīng)有了更多的談判資本。一開(kāi)始，大風(fēng)和小風(fēng)就選擇國內最好的真絲廠(chǎng)家、十大麻產(chǎn)業(yè)廠(chǎng)家，金屬拉鏈使用日本的YKK。

　　但是，供應鏈作為一個(gè)系統工程，不是簡(jiǎn)單地靠找工廠(chǎng)就可以解決，更需要達到賬期、質(zhì)量和成本的制約平衡，這就需要具備專(zhuān)業(yè)背景、經(jīng)驗豐富的人才。

　　2011年6月，裂帛創(chuàng )始人之一向峰開(kāi)始負責生產(chǎn)，同時(shí)有著(zhù)多年供應鏈管理經(jīng)驗的南風(fēng)來(lái)到裂帛。裂帛開(kāi)始擴招生產(chǎn)人員，從原來(lái)的一個(gè)人逐步擴展到現在的70人左右。而原來(lái)幾年前一起打拼建設工廠(chǎng)的總監也調回總公司負責樣衣制版研發(fā)中心。

　　多年的經(jīng)驗教訓，讓大家最終決定將裂帛的代工廠(chǎng)定位在100～250人左右的規模。事實(shí)上，分處供應鏈的兩端，代工廠(chǎng)和公司的合作過(guò)程也是雙方博弈的過(guò)程。如何很好地控制成本，保證質(zhì)量，并獲得一個(gè)合適的賬期，成為雙方利益的博弈點(diǎn)。

　　100人左右的工廠(chǎng)，具備一定的規范，成本和質(zhì)量可控，而裂帛一年幾億的銷(xiāo)售額在與中等規模的代工廠(chǎng)談判時(shí)具備優(yōu)勢，比較容易爭取一個(gè)合適的賬期。

　　其實(shí)早在一年前，小二金光在一次交流中就提出，供應鏈對于出身線(xiàn)上的服裝品牌來(lái)說(shuō)，是最大的短板。而這其中，最成功的案例則是淘品牌老大麥包包與供應商的長(cháng)期戰略合作。麥包包在成長(cháng)的過(guò)程中，用幾年的時(shí)間培養了幾個(gè)年產(chǎn)分別為5000萬(wàn)、2000萬(wàn)和500萬(wàn)的供應商。供應商與麥包包的深度合作，對于這幾年麥包包的縮減產(chǎn)品線(xiàn)，提升品控標準，都發(fā)揮了重要作用。

　　在日本，供應商和公司之間亦是共榮共生的關(guān)系，甚至有時(shí)當供應商遇到資金、生產(chǎn)困難時(shí)，公司會(huì )出面幫助解決。裂帛強調與加工廠(chǎng)有感情的合作關(guān)系，特別是對于那些跟著(zhù)裂帛一起成長(cháng)的工廠(chǎng)，裂帛甚至會(huì )派人到工廠(chǎng)給工人做專(zhuān)門(mén)的培訓。

　　這種有感情的合作讓企業(yè)與工廠(chǎng)之間的關(guān)系不是公事公辦，既為裂帛爭取到30天左右的賬期，同時(shí)，當工廠(chǎng)出現資金流、管理等問(wèn)題時(shí)，具備一定實(shí)力的裂帛也會(huì )幫助工廠(chǎng)渡過(guò)難關(guān)。

　　而這種與供應商的有感情的合作方式，在裂帛決定擴充新品類(lèi)時(shí)，更是發(fā)揮了極大的作用。

　　2011年下半年，裂帛開(kāi)始做男裝，對于新品牌來(lái)說(shuō)，如何解決供應鏈問(wèn)題成為最棘手的難題。而裂帛與加工廠(chǎng)之間的戰略合作，很大程度上保證了男裝“非池中”生產(chǎn)端的穩定。

　　“一件衣服生產(chǎn)100件還是10000件，決定了你與工廠(chǎng)談判的籌碼。男裝剛起步，銷(xiāo)售量肯定沒(méi)有女裝大，但是借助女裝的供應鏈基礎，還是能比較理想地解決男裝生產(chǎn)端的問(wèn)題�！蹦巷L(fēng)說(shuō)。

　　找到對的人

　　對于很多淘品牌來(lái)說(shuō)，每年2億的銷(xiāo)售額是一個(gè)門(mén)檻。在創(chuàng )業(yè)的早期，往往公司依靠的是創(chuàng )始人的個(gè)人魅力和能力，那么再往上走，需要的就是團隊的組織架構和商業(yè)化的運作。

　　裂帛IT總監大麥是大風(fēng)的初中同學(xué)，在來(lái)裂帛前，大麥在南京一家外企工作多年。對于已過(guò)而立之年的大麥來(lái)說(shuō)，“北漂”確實(shí)需要一點(diǎn)理想主義和勇氣。而大風(fēng)則是點(diǎn)燃這理想的人。

　　“創(chuàng )始人的眼光決定了企業(yè)能走多遠，IT部門(mén)的前期投入很大，但是一個(gè)企業(yè)成熟后，是需要IT的技術(shù)作為支撐的�！贝篼溦f(shuō)。

　　剛來(lái)時(shí)，裂帛連一個(gè)網(wǎng)管員也沒(méi)有，大麥成為IT部門(mén)的第一個(gè)員工。在裂帛的幾年，文藝范的氣息也在慢慢改變著(zhù)大麥，穿著(zhù)“非池中”的T-shirt，也會(huì )去聽(tīng)聽(tīng)公司的大侗飛歌。

　　在裂帛，大麥做了幾件比較自豪的事情，這其中包括供應鏈系統的打造。

　　一條完整的供應鏈，除了要考慮貨期、質(zhì)量、成本的相互制約外，從大的方面來(lái)講，要通過(guò)流程設計與IT的整合，實(shí)現信息共享、過(guò)程可控，終縮短交付的周期，達到庫存可控。

　　盡管IT部門(mén)已經(jīng)有了技術(shù)的保障，但是南風(fēng)的到來(lái)，才真正讓這次部門(mén)間的合作有了實(shí)現的可能。

　　大麥和南風(fēng)自建供應鏈系統的想法在當時(shí)顯得有些大膽。自建供應鏈系統需要具備兩個(gè)條件，一方面，熟悉服裝生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節；另一方面，懂IT，能進(jìn)行快速流程設計與開(kāi)發(fā)。在當時(shí)的淘寶TOP20的女裝品牌中，還沒(méi)有一個(gè)自建供應鏈。大部分的女裝品牌還是選擇將供應鏈系統外包，就算經(jīng)常出現問(wèn)題，賣(mài)家基本選擇“忍忍也就算了”。

　　經(jīng)過(guò)2～3個(gè)月的研發(fā)，裂帛基本完成了供應鏈系統的開(kāi)發(fā)，這套系統完全為裂帛量身定做，包含了從產(chǎn)品研發(fā)到大貨入庫的整個(gè)流程的控制。

　　從產(chǎn)品設計端來(lái)說(shuō)，裂帛放棄之前的羅斯系統，將SCM系統深入到產(chǎn)品設計的研發(fā)環(huán)節，提前考慮物料的可供應性，也就是保證產(chǎn)品設計的可供應性。當一件衣服還在設計稿或者制版的階段，通過(guò)SCM系統，裂帛的生產(chǎn)中心可以提前預測物料情況以及這件衣服生產(chǎn)的可行性。

　　在營(yíng)銷(xiāo)端，通過(guò)BI和ERP的運營(yíng)數據對接，可以提前做好物料、產(chǎn)能的準備，縮短貨期�，F在，裂帛做一次新品預售，通過(guò)對前一小時(shí)和第一天的銷(xiāo)售量進(jìn)行系統的數據分析，可以模擬預測這件衣服的銷(xiāo)售量，為運營(yíng)部快速補單提供參考。

　　SCM的另一大優(yōu)勢就是精簡(jiǎn)產(chǎn)品�；ヂ�(lián)網(wǎng)一直強調長(cháng)尾效應，但是，SKU并不是越多越好，SKU的數量越大，越考驗供應鏈的穩定性，也一定程度上造成了資源的浪費�！霸诋a(chǎn)品上，二八理論在裂帛同樣適用。差不多20%的款占了裂帛80%的銷(xiāo)售，10000件商品給用戶(hù)的驚喜程度可能不及我們將1000款產(chǎn)品做到極致�！贝篼溦f(shuō)。

　　事實(shí)上，通過(guò)數據分析，裂帛也在適當精簡(jiǎn)自己上新的SKU數量，著(zhù)力將20%的款做好，嚴格弱化剩余的80%的款。

　　而相比線(xiàn)下傳統大牌的供應鏈運轉周期，裂帛每周20款的上新，2～3個(gè)月的首單時(shí)間，30～40天的快速返單也證明了——當一個(gè)網(wǎng)絡(luò )品牌補齊了供應鏈的短板后，借助互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，它與消費者的距離會(huì )更近。

　　自建供應鏈系統的成功，也讓大風(fēng)和小風(fēng)開(kāi)始意識到，以技術(shù)作為支持提升公司系統化運營(yíng)的重要性。財務(wù)中心要求把資金結算放入SCM系統；物流中心要求和ERP對接；運營(yíng)中心則要求把產(chǎn)品企劃和補單放進(jìn)去。在所有人的努力下，裂帛的SCM開(kāi)始有了骨架。

　　而裂帛涉足男裝，做自主品牌“非池中”，大風(fēng)坦言也是因為遇到了對的人�！盀槭裁次覀儾蛔鰰r(shí)尚、有設計感又平價(jià)的男裝？”小風(fēng)早就這樣想，但這個(gè)想法在遇到年輕設計師葉謙后才有了實(shí)現的可能性。

　　新銳設計師葉謙成為裂帛男裝的設計師，多少有一些出乎人們的預料。談及兩者的合作，大風(fēng)更愿意用“投緣”來(lái)形容。

　　作為“非池中”的主設，葉謙對于男裝的定位意見(jiàn)和大風(fēng)小風(fēng)相同，主打“經(jīng)典與現代并駕，創(chuàng )意與實(shí)穿齊驅”的風(fēng)格化男裝，定價(jià)相比線(xiàn)下同類(lèi)品牌更平民化。

　　除了在生產(chǎn)、物流、財務(wù)、IT部門(mén)引入高層，大風(fēng)和小風(fēng)對于裂帛的中層一直堅持自己培養的政策。

　　在創(chuàng )始人與部門(mén)老大意見(jiàn)發(fā)生分歧時(shí)，裂帛有一條不成文的規定：“公平PK”�！傲巡�的創(chuàng )始人不會(huì )用創(chuàng )始人的身份壓你，大家公平PK，誰(shuí)有道理聽(tīng)誰(shuí)的�！蹦巷L(fēng)說(shuō)。

　　有了團隊的力量，大風(fēng)、小風(fēng)、向峰等四位創(chuàng )始人相比其他電商企業(yè)家有更多自由的時(shí)間，才可能一年中有2～3個(gè)月的時(shí)間在外旅行，大風(fēng)希望，未來(lái)這樣的假期時(shí)間能更長(cháng)。