9月12日，李寧關(guān)閉香港門(mén)店的消息再次引起市場(chǎng)的關(guān)注。實(shí)際上從7月時(shí)任公司CEO張志勇卸任，李寧重新出山時(shí)起，對于李寧敗因的分析就連篇累牘，但筆者認為李寧的問(wèn)題并不是只有李寧存在，只是李寧業(yè)績(jì)下滑太快，更為顯著(zhù)而已。

      經(jīng)歷了十年快速增長(cháng)的國內消費品牌，如何從李寧身上吸取教訓，為下一個(gè)十年做準備？本文試從兩個(gè)方面探討此問(wèn)題。

　　庫存高企 渠道失控

　　李寧采用“品牌商-代理商-零售商”的分銷(xiāo)模式，這種分銷(xiāo)模式在國內消費企業(yè)普遍適用，代理商往往訂購較多的商品以備斷貨，品牌商也儲存較多的商品以備補貨，雙方的虛假需求造成了庫存高企的現狀。

      按照目前渠道規模，李寧約有129個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商及超過(guò)2000余名分銷(xiāo)商，后者有1700名左右平均只經(jīng)營(yíng)1家門(mén)店，效率較低。李寧終端渠道管理效率極差，每做出一項決定都需要和經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行反復博弈。

　　在這樣的背景下，李寧公司渠道效率低、庫存高也就不足為奇了。2011年李寧公司存貨為11.33億元，占總資產(chǎn)比例為15.5%，同比增長(cháng)40.64%。

      平均存貨周轉天數為73天，較2010年增加21天，幾乎比當年周轉速度最快的安踏體育多出一倍。2012年上半年，李寧關(guān)閉了1200間低效門(mén)店，這一關(guān)店比例高達15%。

      至6月30日，李寧牌店鋪數量為7303間，較去年底凈減少952間；經(jīng)銷(xiāo)商砍掉5家后為52家；然而李寧的存貨依然在增長(cháng)，據中報，存貨增加至11.38億元，占總資產(chǎn)14.98%，平均存貨周轉期更是飆升至95天。

　　實(shí)際上，李寧早在2010年中就注意到渠道存在的問(wèn)題，也采取了整合經(jīng)銷(xiāo)商、鼓勵有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商兼并重組等措施。然而因為遭遇渠道商的巨大阻力，并未實(shí)際解決問(wèn)題。

      最終釀成了今日的苦果。即使是在李寧新的“三步走”戰略規劃中，調整渠道模式也放到最后一步，足見(jiàn)改變提升渠道運作模式之難。

　　天鷹資本認為：從運動(dòng)服飾到女性?xún)纫拢?0年內國內各消費品牌無(wú)不積極擴張渠道，“跑馬圈地”搶占市場(chǎng)，這也使各成功品牌得到了銷(xiāo)售額的巨幅上升。

      然而當國內品牌主要目標二三線(xiàn)城市已被 紛紛占領(lǐng)，甚至鬧市區一條街道有4-5家同品牌店鋪的今天，靠渠道擴張的外延粗放發(fā)展之路也許已經(jīng)到了盡頭。

      消費品牌企業(yè)未來(lái)必須在提升坪效、渠道管控、提升運營(yíng)效率等方面做文章，這些措施無(wú)不涉及對渠道的裁撤與升級，如何平衡維護渠道關(guān)系和公司總體目標實(shí)現的平衡，降低庫存，提高盈利能力，將是消費品牌未來(lái)幾年變革的關(guān)鍵。

　　權責不清 文化沖突

　　李寧內部有一個(gè)流傳甚廣的說(shuō)法：“一號樓是國企，二號樓是民企，三號樓是外企�！痹诶顚幑�司的總部，一號樓是高級管理者、人力資源以及供應鏈部門(mén)的辦公地，這些部門(mén)身居高位，被員工譏諷為機構臃腫，效率緩慢。

       二號樓則是各個(gè)事業(yè)部，強調速度執行力；三號樓是產(chǎn)品事業(yè)部，這些關(guān)鍵崗位多由港臺和外籍高管擔任。過(guò)多過(guò)快地引入外部職業(yè)經(jīng)理人，卻造成李寧創(chuàng )始文化的混亂并難以自我消化這些外來(lái)影響。

　　另外，時(shí)任CEO張志勇如李寧一樣，是一位比較溫和的管理者。一位業(yè)內資深人士比較了阿迪達斯、安踏和李寧這三家公司的區別：阿迪達斯是典型的國際公司，人際關(guān)系冷漠，但條塊管理界限清晰，權責目標清楚；安踏雖然也有用人不當等種種內部問(wèn)題，但仍是CEO丁世忠的一言堂，因此可保證決策效率與執行力；李寧卻是“四不像”。

      如果張志勇要求做到10分，下面人只會(huì )完成5分，卻沒(méi)有任何事后懲戒。究其原因，不是張志勇不想追究責任，而是各部門(mén)權責不清，互相推諉。張志勇，則常常扮演和事佬的角色，試圖平息不同系統的矛盾，而不是從根本上解決。

　　隨著(zhù)國內消費品牌企業(yè)規模的迅速增長(cháng)和復雜性的提高，建立合格的管理團隊，設計清晰的組織流程，充分授權對于確保企業(yè)有效運營(yíng)至關(guān)重要。盡管很多中國消費品牌公司已經(jīng)開(kāi)始系統性從國外消費品牌聘請經(jīng)過(guò)鍛煉的專(zhuān)業(yè)人才，但這還不夠。

      通常，新老員工之間以及來(lái)自不同背景的新員工之間在文化和工作風(fēng)格上存在著(zhù)巨大差距，為了形成統一的企業(yè)文化，必須要縮小這些差距。打造專(zhuān)業(yè)化管理團隊，建立權責清晰的組織機構，彌合老員工與空降職業(yè)經(jīng)理人的文化差異，是擺在國內消費品牌公司面前的又一難題。