"省代+連鎖+聯(lián)營(yíng)"模式

　　先從男裝做起的賓寶，2007年開(kāi)始延長(cháng)產(chǎn)品線(xiàn)，涉足女裝。佘旭錦表示，Benbo的風(fēng)格與來(lái)自丹麥的品牌JACK&JONES相似，"但我們比他們價(jià)位要低一點(diǎn)"。

　　佘旭錦認為，賓寶的生存之道就是快速拓展，增加開(kāi)店數量，占領(lǐng)渠道。但如果主攻一級城市，無(wú)論是資金和精力上，賓寶都面臨極大挑戰，因此他把拓展的重心放在了二級市場(chǎng)。

　　合作模式上，賓寶分為省級代理、連鎖及聯(lián)營(yíng)三種。省級模式即規劃出相應的區域給當地的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷(xiāo)商。"經(jīng)銷(xiāo)商不會(huì )管理沒(méi)問(wèn)題，有市場(chǎng)渠道、資源就可以了"。佘旭錦表示，公司可以輸出管理團隊或者協(xié)助管理。

　　此外，連鎖加盟也是賓寶較為看重的一塊。"現在的加盟商一般都有兩家到10家門(mén)店"，對于這種加盟客戶(hù)，"最好是夫妻雙方都在做這項事業(yè)。如果請職業(yè)經(jīng)理人，我們反而不會(huì )批"。佘旭錦的理念是，"親力親為效益最高，對問(wèn)題處理最快"。

　　第三種模式則是和一些有物業(yè)的業(yè)主合作。"一般是和擁有店鋪，但沒(méi)時(shí)間去管理的業(yè)主合作。業(yè)主享受分紅，我們甚至給他一定的保底利益。"

　　在資源的輔助上，賓寶除了會(huì )相應提供資金支持，也會(huì )提供調研意見(jiàn)。例如某代理商想做某個(gè)省的代理時(shí)，賓寶會(huì )建議在哪些城市做聯(lián)營(yíng)，哪些城市做連鎖，"我們會(huì )為其分析利弊，但最終做決定的還是代理商。"

　　賓寶如今也有自營(yíng)的專(zhuān)賣(mài)店，大約在70家左右。通過(guò)各種方式，如今的賓寶已擁有專(zhuān)賣(mài)店250家。2008年，其計劃是拓展至350家左右。

　　管理"升級"

　　在佘旭錦看來(lái)，賓寶的核心競爭力在于對市場(chǎng)的把握，"市場(chǎng)研究非常重要"。

　　在賓寶，對VIP客戶(hù)的回饋是營(yíng)銷(xiāo)的"大頭"。至今，賓寶積累了約6萬(wàn)個(gè)VIP客戶(hù)，每年，這些客戶(hù)在生日時(shí)都會(huì )收到"回贈服裝券"，"至少在其消費額的20%左右"。此外，這些客戶(hù)會(huì )有新品試穿，并把試穿了一個(gè)月的服裝回寄，佘旭錦就會(huì )觀(guān)察這些衣服是否走樣，面料有何變化。不僅如此，這些消費者還會(huì )把周?chē)�朋友的意�?jiàn)反饋回來(lái)，讓賓寶及時(shí)調整策略。

　　在市場(chǎng)開(kāi)拓、渠道建設、消費者維護逐漸成型后，賓寶如今面對的問(wèn)題，主要還是從一家以代理為主轉向自營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中面對的管理挑戰。

　　當初做代理的階段，"公司架構很簡(jiǎn)單"，只分為營(yíng)運部門(mén)和渠道部門(mén)。但是開(kāi)始做自營(yíng)品牌的時(shí)候，公司的架構變得"龐大"起來(lái)，佘旭錦一直在摸索適合賓寶的管理模式。

　　佘旭錦曾花了很長(cháng)的時(shí)間對ITAT模式做了深入的調查和研究，關(guān)于后臺的支持，團隊的管理如何跟上如此快速擴張的步伐。

　　讓佘旭錦感觸良深的是，有時(shí)一個(gè)問(wèn)題在企業(yè)內部走流程，就要走一個(gè)禮拜。這樣太不利于快速發(fā)展的中型企業(yè)。因此在賓寶內部，有關(guān)聯(lián)的部門(mén)，其負責人都會(huì )在一定時(shí)間交換位置。"這樣能減少企業(yè)部門(mén)之間的內耗。"

　　在用人方面，佘旭錦強調，賓寶并不是家族企業(yè)，"我從來(lái)不用親戚朋友"。在他看來(lái)，小企業(yè)靠人做事，中型企業(yè)靠制度，大企業(yè)靠理念和文化去影響。對于快速發(fā)展中的賓寶，佘旭錦認為現在正是完善制度和建立企業(yè)文化的時(shí)候。

　　最早發(fā)掘出這家公司的IDGVC項目經(jīng)理何昊表示，在商業(yè)模式上，賓寶算不上很獨特。但這個(gè)團隊的能力、公司的企業(yè)文化，讓IDG相信這家公司能走得更快更穩。