第四，借助資本力量，夯實(shí)競爭優(yōu)勢。

　　2005年，百麗公司引入摩根士丹利(Morgan Stanley)和鼎暉投資(CDH China Growth Capital Fund)兩家PE戰略投資者，融資2366萬(wàn)港元。借助PE資本支撐，百麗公司商業(yè)規�？焖贁U張。公司總資產(chǎn)從2005年16億元猛升至2006年底44.45億元。鞋類(lèi)產(chǎn)品生產(chǎn)能力從2004年的730萬(wàn)雙增至2006年的1150萬(wàn)雙；15個(gè)月內在中國內地新增零售點(diǎn)1419家。

　　2007年5月2日，百麗公司上市招股前夕，法國LVMH集團十分看好百麗在中國內地的業(yè)務(wù)前景，斥資3000萬(wàn)美元(約2.35億港元)認購2.7%的發(fā)售新股。值得一提的是，法國LVMH集團是全球頂尖奢侈品生產(chǎn)與銷(xiāo)售企業(yè)，旗下?lián)碛邪��?a href="http://www.gdrongtian.com/brand/15416/" title="路易威登" target="_blank">路易威登(Louis Vuitton)在內的60多個(gè)全球頂尖消費類(lèi)產(chǎn)品品牌，目前公司市值超過(guò)4400億港元。香港輿論普遍認為，LVMH集團的加盟令百麗公司品牌效應更加凸顯。

　　百麗公司縱向一體化商業(yè)模式及內地市場(chǎng)已搭建的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )，提升了公司整體估值水平。以百麗公司2006年每股盈利0.1475元人民幣、每股6.20港元IPO價(jià)格計算，其上市市盈率達到42倍，高于多數中國內地在香港上市的公司 和其它以OEM業(yè)務(wù)為主的鞋類(lèi)制造企業(yè)。根據公告，百麗公司計劃將25%的IPO募集資金繼續用于開(kāi)設新店，包括提高一級市場(chǎng)占有率和擴大在二三級城市的市場(chǎng)占有率，計劃每年新開(kāi)1000家新店，其中包括建立更多的零售運動(dòng)商城，以進(jìn)一步擴大其在中國內地的零售版圖。

　　以鏈條競爭思維，深度挖掘中國市場(chǎng)的顛覆價(jià)值

　　從全球產(chǎn)業(yè)競爭發(fā)展趨勢來(lái)看，擁有較強市場(chǎng)控制力的公司，往往能在競爭中占據主動(dòng)地位，其產(chǎn)品也可以贏(yíng)得更高溢價(jià)。在全球市場(chǎng)上，跨國公司憑借強大的品牌優(yōu)勢，已基本瓜分了發(fā)達國家主流市場(chǎng)。在新興市場(chǎng)中，中國市場(chǎng)已成為新的兵家必爭之地。不過(guò)，中國市場(chǎng)特殊的二元化結構與早期準入限制，使龐大的中國市場(chǎng)還處于方興未艾的發(fā)展階段。在這方面，深諳中國市場(chǎng)競爭游戲規則的本土企業(yè)還有著(zhù)一定先發(fā)優(yōu)勢。

　　百麗公司準確洞悉中國市場(chǎng)的顛覆價(jià)值，在上個(gè)世紀90年代后期切入產(chǎn)業(yè)鏈下游，讓自己在鞋類(lèi)產(chǎn)業(yè)競爭中脫穎而出。百麗公司的成功啟示我們，在與跨國公司的競爭中，中國本土企業(yè)在技術(shù)、品牌、全球渠道等方面處于明顯的下風(fēng)，但在尚未被跨國公司徹底瓜分的本土市場(chǎng)，依然有著(zhù)特殊的優(yōu)勢。

　　值得一提的是，聯(lián)想、TCL、海爾等優(yōu)秀本土企業(yè)在國內市場(chǎng)地位的確立，也都是借助獨特且富有競爭力的渠道建設策略，提升了市場(chǎng)品牌知名度與市場(chǎng)占有率。例如聯(lián)想電腦，多達五級的市場(chǎng)渠道保證了其國內市場(chǎng)占有率超過(guò)30%，遠遠高于戴爾。TCL彩電則在全國建立起170個(gè)經(jīng)營(yíng)部與數萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，客戶(hù)群遍布全國所有地級市和3000多個(gè)縣、鄉、鎮。

　　可以說(shuō)，蓬勃發(fā)展的中國市場(chǎng)依然是本土制造企業(yè)重要的戰略資源。從產(chǎn)業(yè)鏈上而非單純的制造環(huán)節尋找最有效的(市場(chǎng))突破點(diǎn)，通過(guò)提升制造企業(yè)對本土市場(chǎng)的有效控制力，進(jìn)而提高品牌價(jià)值、收入水平與盈利能力。百麗公司正是借此取得了令人矚目的成就。盡管與ZARA、GAP等全球知名品牌相比，百麗公司還存在很大差距。但能夠成為阿迪達斯、耐克等運動(dòng)品牌的中國最大代理商也證明，百麗公司完全可以借助對中國市場(chǎng)的掌控能力，與頂尖跨國公司展開(kāi)深度合作來(lái)提高自己的盈利能力，這包括換股、共享設計與全球渠道等。對此，百麗公司管理在IPO后也表示，不排除通過(guò)并購或與策略伙伴結成聯(lián)盟來(lái)拓展現有業(yè)務(wù)。收購的對象需要與公司主要業(yè)務(wù)配合、具全球業(yè)務(wù)開(kāi)拓能力。

　　百麗公司的商業(yè)模式是近年來(lái)我所倡導的“鏈條對鏈條的競爭”理論在非主流行業(yè)應用成功的一個(gè)最佳范例：依托尚未被跨國公司瓜分的本土市場(chǎng)作為撬動(dòng)全球的杠桿，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上(例如下游的渠道)上尋找本土企業(yè)的突破口；通過(guò)提升產(chǎn)業(yè)鏈中端對端的整合力來(lái)提高企業(yè)收入水平與盈利能力，并借助資本市場(chǎng)的杠桿效應放大既有競爭優(yōu)勢�？梢哉f(shuō)，“百麗模式”中所體現出的迂回競爭策略，是逐步提升中國本土制造企業(yè)在全球行業(yè)競爭地位的一個(gè)較為現實(shí)的戰略選擇。