他介紹說(shuō)，百麗目前開(kāi)放了百麗、天美意、他她、思加圖這4個(gè)品牌給加盟商，從加盟到鋪貨，40萬(wàn)元左右就夠了。"如果那個(gè)城市已經(jīng)有百麗的自營(yíng)店，或者已經(jīng)有百麗的加盟商，就不會(huì )開(kāi)放給另外的人加盟，所有的加盟商在本地都是獨家的。"王先生說(shuō)。據他介紹，百麗從5年前便開(kāi)始在次級城市放開(kāi)了加盟，目前僅僅在縣級小城市發(fā)展加盟商，在百麗內部，自營(yíng)店占了80%以上，發(fā)展加盟商的主要目的是為了在偏遠的地方樹(shù)立百麗的品牌形象。

　　遍地開(kāi)花的渠道，為百麗帶來(lái)了新的盈利增長(cháng)點(diǎn)。2006年，百麗成為耐克和阿迪達斯在中國最大的代理商。"耐克進(jìn)來(lái)沒(méi)多久，阿迪達斯就跟著(zhù)進(jìn)來(lái)了。"偉仔回憶。除此之外，百麗還代理了李寧、銳步、Kappa等運動(dòng)休閑品牌。這些運動(dòng)休閑品牌無(wú)一不是看中百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點(diǎn)。

　　其實(shí)，代理運動(dòng)品牌并沒(méi)有為百麗帶來(lái)高額的利潤，2006年百麗代理的特許品牌（包括Bata和真美詩(shī)），占其總營(yíng)業(yè)額的28.6%。但是盛百椒看到了這一領(lǐng)域的商機，他歸結為兩個(gè)原因，一是低風(fēng)險，"開(kāi)即賺錢(qián)，耗費資源較少"，二是運動(dòng)品牌代表了未來(lái)趨勢，"美國運動(dòng)鞋類(lèi)在鞋業(yè)所占的比例高達 70%，而中國30%都不到。2008年奧運，中國運動(dòng)鞋比例上升的空間非常大。"盛百椒認為，盡管目前女鞋給百麗貢獻了很多利潤，必須得為明天做準備。

　　在百麗，運動(dòng)品牌的渠道是兩條腿走路，一條是和皮鞋產(chǎn)品一起打包進(jìn)入百貨商場(chǎng)，另外一條是開(kāi)設運動(dòng)品商城。據資料顯示，目前百麗旗下的博韜體育已在國內開(kāi)設了1000多家體育專(zhuān)賣(mài)店和近50家專(zhuān)業(yè)運動(dòng)城。據百麗的招股書(shū)顯示，百麗正在收購或租用更多樓宇，建立更多運動(dòng)品零售商場(chǎng)。

　　精細化的管理

　　多品牌策略、快速靈活的供應鏈、強勢的渠道，這一切，都離不開(kāi)百麗精細化的管理。

　　瑞士信貸中國投行董事總經(jīng)理蘇琪表示，管理層對業(yè)務(wù)的精通，給了投資者極大的信心。"我們看過(guò)這么多企業(yè)，百麗的精細化管理做得最好！"一位百麗投資方的高層告訴記者，這也是他所在的公司毫不猶豫大量投資百麗股票的原因之一。

　　在他眼里，百麗管理的成功體現在3個(gè)方面。一是百麗的組織看似很松散，其組織結構是總部、全國10個(gè)銷(xiāo)售區域、零售店這3層架構，每個(gè)區域有一個(gè)總經(jīng)理，每個(gè)區域的總經(jīng)理權力都很大。百麗總部會(huì )給下面分公司建議組織架構、人員配置比例、定價(jià)權等，但決定權卻在當地，"定價(jià)權、利潤、費用、庫存指標全部下放，權責對等。這樣可以最大限度調動(dòng)區域負責人的積極性，因為他們最懂當地市場(chǎng)。"

　　在這樣的管理架構下，百麗的高端產(chǎn)品都是統一定價(jià)，而低端產(chǎn)品則是總部給一個(gè)統一的出廠(chǎng)價(jià)，對零售價(jià)只給出一個(gè)指導范圍，由當地自己去訂。"因為全球富人都一樣，對價(jià)格不敏感，而中低端產(chǎn)品必須緊跟當地市場(chǎng)，其消費能力有著(zhù)非常大的差異。"盛百椒認為。

　　百麗管理的成功之處還在于總部的集權。百麗總部負責策略性業(yè)務(wù)發(fā)展、全國性營(yíng)銷(xiāo)及品牌管理、財務(wù)管理、高級人員的招聘和培訓等工作，這樣總部可以用更多精力進(jìn)行支持和服務(wù)，并且尋找未來(lái)的戰略方向。

　　三是百麗的股權看似很松散，百麗總部、各銷(xiāo)售區域及生產(chǎn)部門(mén)的所有高級管理人員均為公司股東。"管理層持股很受資本市場(chǎng)喜歡，這意味著(zhù)他們的利益和投資者利益一致。"瑞士信貸中國投行董事總經(jīng)理蘇琪指出。瑞士信貸是百麗股票的聯(lián)席承銷(xiāo)商。

　　"百麗采用的是矩陣式管理，主要力量是集中在中間這一層，就是10個(gè)區域的分公司這一塊，每個(gè)分公司有很多人，比如最大的一個(gè)分公司有900多人，最小的一個(gè)有100多人。"一位熟悉百麗的業(yè)內人士說(shuō)。

　　他介紹說(shuō)，一般的企業(yè)實(shí)施矩陣式管理會(huì )比較困難，因為涉及到分權和集權的合理度，而百麗把主要的權力放給一線(xiàn)人員，即分公司總經(jīng)理，他們還往往兼著(zhù)總公司的副總裁，權力很大，不僅可以進(jìn)行合理的資源調配，向總部拿到更多的資源，還可以協(xié)調分公司的事務(wù)，因為百麗所有品牌從總部發(fā)出后，都集中在分公司進(jìn)行分發(fā)和銷(xiāo)售，"倉庫管理、行政服務(wù)等是共享的，而品牌又是分開(kāi)的。"

　　其實(shí)，除了矩陣式的管理架構外，百麗的管理層也給投資方留下了深刻印象。"百麗任何一個(gè)大區的總經(jīng)理在他管轄的區域內，對任何一家商場(chǎng)的情況都了如指掌，比如面積、租金、地理位置、有幾個(gè)專(zhuān)柜、有幾個(gè)銷(xiāo)售人員、商場(chǎng)折扣等，都能清楚說(shuō)出來(lái)。精細化管理做到這個(gè)程度，這在中國的零售業(yè)很罕見(jiàn)。"上述的百麗投資方的高層對此感到很驚訝。

　　而在記者的采訪(fǎng)中，百麗普通工作人員對業(yè)務(wù)的精細度同樣令人驚訝。當記者問(wèn)及華北區加盟部的王姓工作人員時(shí)，他已經(jīng)走遍百麗在華北區沒(méi)有開(kāi)店的任何一個(gè)"盲點(diǎn)"，對那些次級城市的經(jīng)濟情況、消費水平等指標了解得一清二楚。即便記者提到某些偏僻的縣城，他都能立刻說(shuō)出，百麗在那里是否開(kāi)店，當地的經(jīng)濟情況是否適合百麗開(kāi)拓渠道。

　　 "膽大心細。"這是伴隨百麗從創(chuàng )始時(shí)期走來(lái)的一位員工對百麗的評價(jià)。他認為百麗這些年的運氣很好，但是讓它抓住機會(huì )的，卻是蔓延到每個(gè)神經(jīng)末梢的精細化管理。