雅戈爾的信息化從銷(xiāo)售前端逆流而上，李寧則通過(guò)信息流讓內部管理變得清晰。二者都在利用信息網(wǎng)絡(luò )打通服裝供應鏈上的每一環(huán)節，從而實(shí)現生產(chǎn)和市場(chǎng)變化之間最大程度的匯合一家是擁有亞洲最大服裝生產(chǎn)基地的雅戈爾集團，一家是中國體育品牌的佼佼者李寧體育用品公司，兩家分屬不同領(lǐng)域的公司，從經(jīng)營(yíng)手法到產(chǎn)品結構都不盡相同，但在企業(yè)信息化建設方面，卻同樣嘗到了甜頭。

　　雅戈爾：決戰供應鏈終端 　

　　從去年開(kāi)始，中國紡織配額取消，紡織服裝貿易回到一個(gè)自由競爭的時(shí)代，雅戈爾集團股份有限公司董事長(cháng)李如成說(shuō)：“我們一直在等待配額取消的這一天�！睆�1979年以2萬(wàn)元起家，到投資十幾億元建立紡織生產(chǎn)基地，再到與美國服裝銷(xiāo)售巨頭Kellwood合資組建公司，雅戈爾的腳步似乎越邁越快，全面的信息化戰略始終是雅戈爾前進(jìn)的助力。 　　

　　公司認為，一個(gè)集成的、協(xié)調的、難以被復制的供應鏈將構成企業(yè)的核心競爭力，“信息化建設的關(guān)鍵不在于信息系統是否先進(jìn)，而在于業(yè)務(wù)模式的巧妙與否�！毖鸥隊柤瘓F副總裁兼CIO韓永生說(shuō)。 　　

　　2001年，雅戈爾提出了“決戰在終端”的戰略：當市場(chǎng)短缺的時(shí)候，生產(chǎn)是強勢，當市場(chǎng)飽和的時(shí)候，終端則成為強勢，代表著(zhù)消費者的利益�？蛻�(hù)選擇誰(shuí)，誰(shuí)就能活。 　　

　　為了搶占終端，雅戈爾在全國設立了162家分公司、投資了十幾億元，開(kāi)設了400余家自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店、2000多個(gè)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，構成了強大的終端銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。同時(shí)，與中科院合作，啟動(dòng)并實(shí)施“雅戈爾數字化工程”，以實(shí)現四個(gè)關(guān)鍵目標：建立全國服裝行業(yè)領(lǐng)先的業(yè)務(wù)運作模式；實(shí)現全企業(yè)有效的信息管理；借助信息系統智能分析、報表和靈活的查詢(xún)能力，改善企業(yè)的決策支持；滿(mǎn)足行業(yè)不斷發(fā)展變化的需求，提供迅速而持續的改善能力。 　　

　　在韓永生看來(lái)，要實(shí)現這樣的目標就得從銷(xiāo)售前端入手。所以，雅戈爾的企業(yè)信息化建設并沒(méi)有像大多數企業(yè)那樣“信息化就是上ERP”，而是選擇了銷(xiāo)售終端作為信息化的起點(diǎn)�！耙驗�，從銷(xiāo)售前端逆流而上的信息化之路，最終觸動(dòng)的是企業(yè)的‘神經(jīng)中樞’，對雅戈爾來(lái)說(shuō)，制造方面的問(wèn)題并不大，在一定程度上還存在著(zhù)產(chǎn)能過(guò)剩，關(guān)鍵在于激活銷(xiāo)售終端，按照業(yè)務(wù)需求設計信息供應鏈�！表n永生說(shuō)。 　　

　　雅戈爾的供應鏈工程分為兩個(gè)階段，一是建立“采購、生產(chǎn)、配送、零售、集成”信息系統；二是建立供應鏈滾動(dòng)計劃和快速響應體系。第一階段通過(guò)零售POS系統、配送分銷(xiāo)管理系統、成衣ERP、面料ERP等系統整合實(shí)現；第二階段則通過(guò)滾動(dòng)供應鏈計劃和滾動(dòng)預測，來(lái)調整實(shí)際需求和預測訂單的差異，減少滯銷(xiāo)和脫銷(xiāo)。目前，雅戈爾已經(jīng)用三年時(shí)間完成了第一階段的信息系統建立，并且在之先后獲得“中國企業(yè)信息化500強”、“中國信息化建設項目成就獎”等榮譽(yù)。 　　

　　“逆流而上”構建管理系統之后，在韓永生看來(lái)，銷(xiāo)售終端的計算機應該具備這樣的功能：根據加工企業(yè)、分銷(xiāo)商等每個(gè)不同單元的不同需求做出反饋，而制造工廠(chǎng)則可以根據市場(chǎng)及時(shí)調整生產(chǎn)計劃。 　　

　　這使供應鏈管理核心改變了傳統的線(xiàn)型供應鏈形態(tài)，以計算機系統為中心，建立環(huán)形響應系統。變原訂單式的“推動(dòng)”生產(chǎn)為無(wú)訂單式的“拉動(dòng)”生產(chǎn)，信息流以計算機信息系統為中心向面料生產(chǎn)、成衣生產(chǎn)、分銷(xiāo)中心、零售店面等各個(gè)單元輻射。比如每天顧客的銷(xiāo)售信息都會(huì )集中到計算機信息系統，同時(shí)，信息系統也對各個(gè)店面的剩余情況拿捏得清清楚楚，信息流在信息系統和店面之間進(jìn)行著(zhù)處理、反饋和接收。 　　

　　而“從終端、配送到零售的資金流也實(shí)現了全國的網(wǎng)上銀行交易，所有終端一經(jīng)銷(xiāo)售馬上進(jìn)入到銀行賬戶(hù)，立即回到公司總部，信息系統將資金流全部都集中在一起，用資金流衡量物流和信息流的準確性”。物流、信息流、資金流就在這樣一個(gè)以信息系統為中心的供應鏈中實(shí)現了統一。

　　從2001年到2010年，雅戈爾制定了一個(gè)十年的信息化發(fā)展戰略，在實(shí)施第一個(gè)五年階段規劃時(shí)，集團已經(jīng)投入了1.2億元，不過(guò)這顯然非常值得——現在，雅戈爾的庫存量比過(guò)去下降了逾30%，節省的庫存成本過(guò)億元；繁復的訂單處理及采購管理變得自動(dòng)化，部門(mén)間的溝通亦得到改善；因人為錯誤所引起的損失減少了約20%；公司對訂單的反應能力增強，生產(chǎn)周期也從過(guò)去的90天縮短至45天——“服裝巨人”變得更加靈活。