很多的集團運作了第二品牌，要么收購，要么自己塑造。我做體育行業(yè)將近20年了，在這個(gè)行業(yè)里面看，其實(shí)成功的案例并不是很多，包括國際品牌，包括國內的品牌，做了第二品牌，包括服裝品牌，男裝品牌，蠻糾結的，也沒(méi)有很好的贏(yíng)利，甚至有些就夭折了。是不是不能做第二品牌？在這樣的情況下為什么李寧還收購新的品牌？

最近市場(chǎng)有些變化，之前我在Fila工作，當時(shí)收購Fila的時(shí)候零售額200萬(wàn)，去年整個(gè)零售額將近50億了，為什么安踏做一個(gè)國際品牌做的比較成功，其實(shí)里面確實(shí)有些心得，其實(shí)也是九死一生，最后做到這樣還是有一些方法，

為什么說(shuō)是大恐龍穿上小舞鞋，大恐龍就是李寧，雖然最近幾年出現一些問(wèn)題，看一下李寧集團這幾年的發(fā)展，08年開(kāi)始經(jīng)歷波峰波谷，然后又是上升的階段，當然有行業(yè)的問(wèn)題，也有企業(yè)的問(wèn)題，10年的時(shí)候已經(jīng)成為國內品牌第二名了。15年李寧本人回來(lái)了，回來(lái)以后，戰略進(jìn)行了調整，踏踏實(shí)實(shí)做好本業(yè)。第二就是核心內部管理凝聚力提升，工作效率提神，帶動(dòng)整個(gè)集團的發(fā)展。特別是16、17年整個(gè)銷(xiāo)售營(yíng)收10%的增長(cháng)，19年訂貨會(huì )已經(jīng)開(kāi)了一些，增長(cháng)趨勢還是得到保證的。

在這種背景下16年李寧集團收購了Danskin品牌，其實(shí)李寧開(kāi)展多品牌已經(jīng)很早了，加上Danskin，加上凱盛，差不多有9個(gè)品牌，有些偏向休閑，有些聚焦三四線(xiàn)城市，有些聚焦一二線(xiàn)城市，從業(yè)務(wù)模式來(lái)看，成功的也有，失敗的也有，08年以后集團沒(méi)有再收購品牌，16年以后收購Danskin，收購Danskin以后沒(méi)有再收購別的品牌，集團的方向很簡(jiǎn)單，就是把每個(gè)品牌做好，不做好不收購其他的品牌。

Danskin不像阿迪、耐克、Lululemon這么有名，它的品牌比較有故事的，我從Fila來(lái)到這個(gè)牌子，之后深研究了一下這個(gè)牌子，蠻有意思的，1882年就創(chuàng )立了，到現在有136年了，這么長(cháng)的歷史過(guò)程當中有很多的發(fā)展，當時(shí)在美國紐約，最早期是做舞蹈產(chǎn)品的，1900年左右的時(shí)候聚焦在舞蹈產(chǎn)品的緊身襪，Danskin在美國是芭蕾舞品牌，尤其襪子產(chǎn)品特別受歡迎。

在南半球，巴西、澳大利亞都有Danskin的業(yè)務(wù)，在日本Danskin做了12年，現在Danskin在日本的店鋪超過(guò)500家，基于這個(gè)原因，我們看到日本做的比較好，更加決心在中國，因為東方人的接受程度比較高。中國從2017年的9月開(kāi)始開(kāi)店，跟韓國差不多一起開(kāi)始。在美國本土的代言人都是跟舞蹈有關(guān)系的，是一個(gè)美劇的演員。

日本的定位是高端瑜伽，在銀座有一大型的旗艦店，在巴西比較偏向于集體舞蹈的，產(chǎn)品也比較偏向于國內化。在韓國、英國有不同的定位，比較像Lululemon，比較女性化的健身品牌。

李寧操作Danskin怎么做呢？給我們一個(gè)很大的想象空間，我們不進(jìn)口他們的產(chǎn)品，我們做研發(fā)，結合中國市場(chǎng)的需要，我們自己來(lái)想，我們之前也蠻糾結的，在體育用品行業(yè)，到底女子運動(dòng)行不行？因為之前在耐克工作了7年，在Fila工作了7年，在中國，阿迪做了這么久，女性產(chǎn)品不到1/3，也做的蠻辛苦。今天我早點(diǎn)來(lái)看了一下現場(chǎng)，很多女性產(chǎn)品都出來(lái)了，有國外的，也有國內的新的品牌，之前也了解他們，現場(chǎng)聚一起的時(shí)候還是蠻震撼的，好像突然的雨后春筍都飄出來(lái)了。

一個(gè)大恐龍的企業(yè)怎么把舞蹈的品牌樹(shù)立好？

首先就是定位我們把Danskin中國定位為高端女子時(shí)尚運動(dòng)品牌。首先它還是一個(gè)運動(dòng)品牌，但是我們從時(shí)尚化、高端化來(lái)區分以往的傳統綜合運動(dòng)品牌。Danskin產(chǎn)品分5個(gè)板塊，舞蹈產(chǎn)品占5%左右，接下來(lái)3個(gè)板塊是我們的核心，日常運動(dòng)生活產(chǎn)品、時(shí)尚型產(chǎn)品、高端產(chǎn)品。

2017年9月，我們準備了一年時(shí)間開(kāi)店，18年下半年開(kāi)10個(gè)店左右，上海K11是比較早的店，有170多平米，我們的店鋪形象不太像專(zhuān)業(yè)的運動(dòng)品牌，比較有高端感或者舞臺感。我們今年開(kāi)大約20個(gè)店。

從渠道來(lái)說(shuō)Danskin不追求數量，追求每個(gè)店的質(zhì)量，我們開(kāi)的店都是城市影響性比較大的，地標性的，希望一個(gè)店影響一個(gè)大的環(huán)境。

隨著(zhù)開(kāi)店我們也做了很多的市場(chǎng)活動(dòng)，風(fēng)格跟李寧完全是兩碼事。我們現在有1000多個(gè)VIP會(huì )員，經(jīng)常邀請VIP會(huì )員到店里面參加小班課，跟Lululemon不一樣，他們搞的都是非常龐大的活動(dòng)，我們聚焦一對一的宣傳，我們邀請幾個(gè)人，喜歡舞蹈，到店里面請一些高手，到店里面參加舞蹈活動(dòng)，小班課，這是在上海萬(wàn)象城搞的500人的比賽，最后是冠軍在我們店鋪的合影。

今年4月份有一個(gè)產(chǎn)品是向奧黛麗赫本致敬，很多人化妝來(lái)我們店里面表演舞蹈，還有小班課插花課，還有我們贊助的舞蹈房，教師們穿著(zhù)我們的舞蹈產(chǎn)品。

李寧運營(yíng)Danskin的思考，我們將近2年了，現在稍微停一下，到底怎么做這個(gè)品牌呢？一個(gè)大的企業(yè)能不能把這個(gè)品牌做好？

現在我們是找產(chǎn)品和市場(chǎng)中間最匹配的部分，這是現在這個(gè)時(shí)代最需要的東西。我生產(chǎn)出來(lái)什么，看需要什么，你的產(chǎn)品和中間最匹配的才是我們最核心的。有些可能不成功，只有20%成功，沒(méi)有關(guān)系，下一次又有新的20%，經(jīng)過(guò)一兩年的積累，你會(huì )收獲更多，這個(gè)部分是未來(lái)主打的部分。

千萬(wàn)不要用一套組織打不同的市場(chǎng)，這是非常危險的。為什么很多品牌做第二品牌的時(shí)候出現了很多的問(wèn)題，都是用以前的一套組織做一個(gè)新品牌，而新品牌的基因不一樣，外界的變化帶動(dòng)我們組織的變化。

我們的組織非常有彈性，外界的變化是什么？女子健身房里，很多消費者今天練跑步就穿跑步的衣服，明天練瑜伽就是瑜伽的衣服，對產(chǎn)品的需求非常的細分，結合這個(gè)原因，組織的運作一定要從頂層設計開(kāi)始。

所以Danskin獨立運作，李寧總部在北京，Danskin總部在上海，李寧本人親自管Danskin的品牌，我直接向他本人匯報，中間沒(méi)有任何的層級，我們團隊也沒(méi)有從李寧來(lái)的。

如果做批發(fā)模式，我們很難拿到終端的信息，我們要盡量跟營(yíng)業(yè)員多溝通，聽(tīng)消費者怎么說(shuō)你的產(chǎn)品，哪兒好哪兒不好，這是非常重要的。我們現在差不多有100多個(gè)營(yíng)業(yè)員，我有70多個(gè)營(yíng)業(yè)員的微信，每天消費者怎么說(shuō)，快速獲得信息，快速對產(chǎn)品做出修正。

這要求李寧集團精益創(chuàng )新，要基因突變，這里面的基因突變，有三個(gè)方面的變化。

第一，以前的體育行業(yè)發(fā)展是先大后強，現在要求先強后大，我們看到很多綜合運動(dòng)品牌，動(dòng)不動(dòng)幾千個(gè)店甚至一萬(wàn)個(gè)店，做的很大，當把這些大變強的時(shí)候就幾乎不可能了。因為你要落地一個(gè)項目，就要面對六七千個(gè)店，要落實(shí)到那個(gè)地方，非常難�，F在這個(gè)時(shí)代做新品牌，一定要先強后大，單店強，口碑好，生意要好，單店沒(méi)有贏(yíng)利的情況下，千萬(wàn)不要開(kāi)很多的店，先把每個(gè)單店做好，這是現在最核心的要點(diǎn)。

我們在找，我們的拐點(diǎn)到底什么時(shí)候出現？燒錢(qián)、投入、虧損，這是所有品牌都要面對的，燒到什么時(shí)候，虧到什么時(shí)候，什么時(shí)候到贏(yíng)利的點(diǎn)，這非常重要，節奏什么時(shí)候快，什么時(shí)候慢。

第二是三個(gè)快，快速假設就是在今天這樣一個(gè)女子時(shí)代，我們做女性運動(dòng)產(chǎn)品，假設到底存在不存在，還是一陣風(fēng)就過(guò)去了，現在都是在假設。

快速驗證，把你的假設變成形象，變成產(chǎn)品，落到終端看看消費者買(mǎi)賬不買(mǎi)賬，這是快速的驗證，開(kāi)直營(yíng)店，電子商務(wù)天貓店也要自己做，快速用數據化驗證做的對不對。

驗證完了馬上迭代，證明對的馬上做，證明錯的不要繼續了，我們團隊換了50%了，因為你摸索出來(lái)你的路線(xiàn)，你的風(fēng)格，知道你的團隊需要什么樣能力的人，需要什么創(chuàng )新的人，需要什么節奏的人，所以大膽地換。我們的產(chǎn)品有五個(gè)系列，我們已經(jīng)重新?lián)Q了三個(gè)系列�？焖俚�代，這個(gè)時(shí)代最多給你一年，如果一年沒(méi)有得到真正的方法論，第二年消費者不會(huì )再理你了，因為新的品牌馬上替代掉你。三個(gè)快，一定要遵守這個(gè)規律。

什么是慢，沒(méi)有形成這三個(gè)規律之前不要快速地擴展，一定要慢慢的驗證市場(chǎng)，直到你驗證對的時(shí)候再往上走。這就是我理解的在現在這個(gè)時(shí)代做一個(gè)新品牌的快與慢。

大到僵化的品牌，形容李寧到底好還是壞？好也是大家最近看到紐約走秀，巴黎走秀，好像李寧還能這個(gè)樣子，不好是幾年前大量的虧損，戰略的失誤，到底好不好，大的恐龍僵化的企業(yè)，怎么創(chuàng )新？大企業(yè)創(chuàng )新需要有4個(gè)態(tài)度。

首先是創(chuàng )新精神，大家說(shuō)了很多，真正到大企業(yè)里面，是不是真正落實(shí)到具體的工作，是不是創(chuàng )新，還是要看的，比如說(shuō)很多部門(mén)做KPI的時(shí)候，KPI往往交期準不準？質(zhì)量好不好？成本有沒(méi)有可控？如果這樣的話(huà)，有人操心嗎？新的東西過(guò)來(lái)成本高了，誰(shuí)敢創(chuàng )新，真正一個(gè)大企業(yè)做創(chuàng )新的時(shí)候，全都變化了，這個(gè)創(chuàng )新精神一定不能落在口頭上，真正變到流程制度上。

第二就是容錯能力，李寧本人天天給我談，昨天晚上發(fā)微信給我，別著(zhù)急，就怕你們快，一定要留足時(shí)間把錯誤改正好。有一個(gè)寬容的心態(tài)允許你犯錯，如果你有這個(gè)心態(tài)，你放心，這個(gè)企業(yè)未來(lái)做新品牌成活率會(huì )高很多。

第三就是快速反應，扁平化組織和反饋流程一定是快速反應時(shí)代必備的東西，一定要聽(tīng)到一線(xiàn)的聲音，不能天天坐辦公室看報表，那些數字反映不出來(lái)真實(shí)的情況，多到店里面跟營(yíng)業(yè)員交流，跟消費者交流。

最后一個(gè)是精益進(jìn)取，每花一分錢(qián)回來(lái)都有收獲，這才叫精益進(jìn)取。