曾經(jīng)，華爾還只是一家瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)，如今則已經(jīng)成長(cháng)為全球三大襪廠(chǎng)之一，與80%的國際大牌常年合作；年產(chǎn)3億雙襪子，年收入超8億元。為解決美國貿易打擊和行業(yè)成本攀升的痛點(diǎn)，華爾紡織開(kāi)始重塑商業(yè)價(jià)值，從傳統代工轉向自主品牌開(kāi)發(fā)，自建24小時(shí)不停轉的“無(wú)人化車(chē)間”。

創(chuàng )辦人王鍵強將這場(chǎng)轉型稱(chēng)為“發(fā)神經(jīng)”的太空之旅，不知終點(diǎn)在哪兒。經(jīng)常被質(zhì)疑，他卻始終堅持慢功夫，不賺“快錢(qián)”。他試圖把企業(yè)做成“公共事業(yè)”，讓員工有所成就；甚至不設自己的辦公室，誰(shuí)有能力誰(shuí)就能挑戰老板的地位。所有這些令人不解的“故事”，王鍵強道出了傳統制造企業(yè)在轉型升級方面值得借鑒的干貨。

0.04元 VS 2400萬(wàn)元

和大多數中國紡織企業(yè)一樣，華爾也以貼牌加工業(yè)務(wù)為主，目前，華爾已經(jīng)與阿迪達斯、耐克、亞瑟士等70%的國際知名品牌合作，每周生產(chǎn)襪子600萬(wàn)雙，一年生產(chǎn)超3億雙！在襪子的生產(chǎn)過(guò)程中，會(huì )產(chǎn)生一些廢紗、廢料，一般的企業(yè)會(huì )將這些作為廢料賣(mài)掉，華爾則將它們都收集起來(lái)，進(jìn)行重紡，并用于襪子頂端的收口處。僅這一項看起來(lái)不起眼的小小創(chuàng )新，讓每只襪子能節省4分錢(qián)，一年下來(lái)，華爾僅此一項就能節省2400萬(wàn)元。

而這樣的細節在華爾隨處可見(jiàn)：全公司實(shí)現了垃圾分類(lèi)處理，公司里最小的部門(mén)——資源回收部?jì)H一個(gè)人，卻每年能為公司賺100多萬(wàn)元；公司的車(chē)棚、燈罩都是廢舊塑料瓶做的，公司甚至會(huì )用塑料瓶與一些工廠(chǎng)交換原料……　　生產(chǎn)效率的大幅提升讓華爾不再受人工成本困擾，華爾已經(jīng)將工廠(chǎng)開(kāi)到了全球，目前在美國、葡萄牙、巴西、南美、智利等地都有工廠(chǎng)�！�

轉型升級勢在必行　　

王鍵強敏銳地意識到，貼牌生產(chǎn)利潤越來(lái)越低，轉型升級勢在必行。思路決定出路。三四年前，王鍵強帶領(lǐng)企業(yè)脫離單純的貼牌生產(chǎn)，開(kāi)始轉型做代理品牌。代理品牌和貼牌的最大區別就是代理品牌擁有銷(xiāo)售權，利潤會(huì )提高很多。

目前，華爾已經(jīng)代理了NBA、德國彪馬、變形金剛等幾個(gè)品牌，目前，企業(yè)NBA全球產(chǎn)業(yè)鏈正在布局中，巨大的效益將在這兩年逐漸顯現這幾年，華爾紡織開(kāi)始大力技改和創(chuàng )新研發(fā)，打造自己的核心品牌。在華爾，有全球最大的襪子打樣車(chē)間，這里有180多臺設備來(lái)開(kāi)發(fā)各種新產(chǎn)品，這樣的機器規模幾乎等同于一家中型工廠(chǎng)。

去年，企業(yè)投入到設備和產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)費就接近2000萬(wàn)元，每年研發(fā)的突破性產(chǎn)品近40個(gè)。新品牌立足于科技創(chuàng )新，企業(yè)正在研發(fā)的產(chǎn)品類(lèi)似于可穿戴設備，穿上這種服裝后，可以實(shí)時(shí)監控人體體溫、能量消耗、血壓脈搏等各項指標，從而達到預防疾病和輔助治療的效果。

倒金字塔式的“仆人式”管理

在華爾，王鍵強作為企業(yè)老總在管理上有相當“任性”的一面，不少關(guān)于華爾老板的有趣故事在流傳。比如，員工投訴食堂飯菜不好，他不去找食堂負責人，而是不聲不響，每天去食堂和一線(xiàn)工人吃一樣的員工餐，一吃就是一年多。老板天天來(lái)吃飯，食堂飯菜明顯變好了。比如，在員工早上上班前，王鍵強會(huì )親自將上海分公司黑乎乎的衛生間擦得锃亮。又比如，他曾經(jīng)拒絕一位國際大客戶(hù)的拜訪(fǎng)，因為要帶領(lǐng)高管到倉庫搬貨。他還會(huì )從美國請英文老師來(lái)教員工子女免費學(xué)英語(yǔ)，并且每年公司還有幾十位員工免費上大學(xué)。

在這家全球第三的襪廠(chǎng)，老板還喜歡自己種菜賣(mài)給員工。王鍵強利用廠(chǎng)區內空閑土地，開(kāi)辟出“愛(ài)心菜園”，種出來(lái)的蔬菜低價(jià)賣(mài)給員工，員工買(mǎi)菜花的錢(qián)存入公司內部愛(ài)心互助金賬戶(hù)，互助金由員工組成的委員會(huì )監管、使用，主要幫助遇上急難需要幫助的困難員工。

種種特立獨行之舉，背后是王鍵強倡導的倒金字塔式的“仆人式”管理，即老總和高管并不是企業(yè)的最頂層人物，而是為員工服務(wù)的“仆人”，他們要用最好的服務(wù)、最大的力量頂住團隊向上走。

和時(shí)代刻意保持一點(diǎn)“脫節”

華爾的戰略判斷，講一個(gè)非常簡(jiǎn)潔的思考結構，叫“點(diǎn)線(xiàn)面體”。舉個(gè)例子，1997年華爾成立，最早是做（襪機）設備銷(xiāo)售的，相當于一個(gè)“產(chǎn)業(yè)點(diǎn)”。當時(shí)江浙一帶個(gè)體經(jīng)濟活躍，但個(gè)體戶(hù)普遍缺少資金，華爾提供沒(méi)有擔保的借貸，市場(chǎng)一下就打開(kāi)了。蓬勃了6年時(shí)間，其它廠(chǎng)商開(kāi)始山寨我們的設備，價(jià)格只有四分之一，個(gè)體戶(hù)們都跑去買(mǎi)便宜的設備，整個(gè)企業(yè)基本上沒(méi)有生意可做。一個(gè)“產(chǎn)業(yè)點(diǎn)”的失利，導致華爾幾乎要破產(chǎn)�！　�

挺過(guò)來(lái)以后，開(kāi)始切入襪子制造的紡織、染色、生產(chǎn)等環(huán)節，將上下游各個(gè)“產(chǎn)業(yè)點(diǎn)”連成一條“產(chǎn)品線(xiàn)”。但不止于此，華爾年產(chǎn)3億雙襪子，大家都以為華爾是襪廠(chǎng)，其實(shí)從襪子到外套、夾克、內衣、頭戴等不同的產(chǎn)品線(xiàn)全都在做。這些不同的產(chǎn)品線(xiàn)連在一起，就構成了一個(gè)“產(chǎn)業(yè)面”。

這就是我們要談的“點(diǎn)線(xiàn)面”。再接入物流、渠道、智能科技等其它完全不同的“產(chǎn)業(yè)面”，最后形成一個(gè)“體”。最實(shí)際的好處是，企業(yè)的根基會(huì )非常扎實(shí)，上下游的轉化非常靈活，甭管哪一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，企業(yè)還是可以穩健地經(jīng)營(yíng)下去。華爾20多年發(fā)展至今，就是源于對“點(diǎn)線(xiàn)面”戰略的堅持。

從代工轉向自主品牌　

產(chǎn)品線(xiàn)>>改造工藝，快速響應前端需求。襪子屬于圓針織，整個(gè)筒子織下來(lái)。但仔細一想，你穿的衣服、袖子、底褲不也是一個(gè)個(gè)圓筒子結成的嗎？無(wú)非是兩個(gè)圓還是三個(gè)圓的區別。

想通了這一點(diǎn)，王鍵強就把所有東西打通了。當把襪子的“小圓”，延伸到服裝的“大圓”，基本上你穿戴的每一種產(chǎn)品，就都能做。有人問(wèn)這有什么奇怪，該裁剪的不得裁剪？這么想就錯了。按傳統工藝，你要先紡紗、織布、印花，然后結成一個(gè)圓，但華爾的新工藝的起點(diǎn)就是一體化的圓針織，前面幾步起碼1/3的供應鏈全部砍掉！從而節省出大量的生產(chǎn)周期、資金和庫存�！　�

隨著(zhù)5G時(shí)代到來(lái)，這個(gè)“圓”（圓機針織制造）可以快速響應用戶(hù)的個(gè)性化定制需求，只要我把這個(gè)圓織好，隨時(shí)都可以印你的名字、號碼，從設計到生產(chǎn)，速度比傳統工藝快出幾倍，而且不需要開(kāi)很多門(mén)店，24小時(shí)內通過(guò)線(xiàn)上的電商平臺就可以銷(xiāo)售出去�！　�

產(chǎn)品設計>>發(fā)掘“身體的大數據”。說(shuō)到大數據，大家都不陌生，但是“身體的大數據”，比如你的心跳、肌電、腦電、體溫、濕度等等，如何跟貼身的衣物掛鉤，實(shí)現人和設備的智能互聯(lián)，很少有企業(yè)去下工夫研究�！　�

有人說(shuō)賣(mài)襪子、賣(mài)服裝早已是夕陽(yáng)行業(yè)，改良的余地很小。去年年度大會(huì )，王鍵強跟大家講，按照傳統思路確實(shí)很難創(chuàng )新，但華爾要完全轉變思維，利用身體的大數據去變革紡織業(yè)。前不久，華爾開(kāi)發(fā)一款尿不濕，即使家長(cháng)在外面，通過(guò)手機App也能隨時(shí)查看孩子有沒(méi)有跌倒，走了多少步，尿量是否正常，保姆有沒(méi)有給他喝水�！　�

未來(lái)服裝怎么做？很多廠(chǎng)家只會(huì )拿智能穿戴做噱頭，其實(shí)都沒(méi)搞清楚，所以這塊的機遇很大�！　�

商業(yè)模式>>從傳統代工轉向自主品牌　　

講產(chǎn)品線(xiàn)的話(huà)，華爾是從“小圓”做到“大圓”，企業(yè)的供應鏈是從最原始的襪機代理商（2B）一直做到C端，從頭做到底。目前一共有商業(yè)模式4種：

第一，OEM，即傳統的代工生產(chǎn)業(yè)務(wù)；

第二，ODM（原始設計制造商），作為戰略合作伙伴，與耐克、阿迪達斯等品牌商一起進(jìn)行產(chǎn)品的設計研發(fā)；　　

第三，OBM（原始品牌制造商），也就是我們的IP、自主品牌，包括運動(dòng)、婦幼、醫療健康三大品類(lèi)；

第四，智能化服裝、穿戴。目前華爾最大的板塊OEM部分占比大概是60%~65%，明年會(huì )下降到45%左右。自主品牌我們已經(jīng)花了很多精力，也跑了一定距離，隨著(zhù)企業(yè)轉型的深入，其它3個(gè)板塊的占比會(huì )越來(lái)越大�！　�

為什么中國企業(yè)利潤這么微��？因為過(guò)去30年，我們主要做中間的制造、代工，最前端的品牌端以及最末端的零售端都被國外企業(yè)占據了，而這兩個(gè)環(huán)節恰恰是生產(chǎn)鏈最具價(jià)值和利潤的兩端。從純加工企業(yè)轉向研發(fā)型企業(yè)，從OEM　變成　ODM，再變成OBM，這就是華爾的轉型升級路徑。