在中國的運動(dòng)鞋服市場(chǎng)，如果說(shuō)超一線(xiàn)或者一線(xiàn)城市是耐克、阿迪的天下，那么在二線(xiàn)及其以下的城市，安踏、匹克、鴻星爾克等國產(chǎn)品牌則有著(zhù)強大的受眾人群。

　　對國產(chǎn)品牌來(lái)說(shuō)，與有著(zhù)幾十年甚至接近百年歷史的國外品牌在一線(xiàn)城市進(jìn)行“品牌忠誠度”的競爭是一個(gè)不太現實(shí)的問(wèn)題，但是對于一直以來(lái)奉行“農村包圍城市”戰略的國產(chǎn)鞋服品牌，“搶占一線(xiàn)城市以及新青年”是他們從來(lái)沒(méi)有放棄的目標。

　　近些年來(lái)，通過(guò)在供應鏈、物流體系以及線(xiàn)下門(mén)店的新零售改造，越來(lái)越多的國產(chǎn)鞋服品牌煥發(fā)了生機，而鴻星爾克就是其中之一。

　　重塑“信息服務(wù)”鏈條

　　誕生于2000年的鴻星爾克，目前在全國有著(zhù)超過(guò)7000家的門(mén)店，其中絕大部分分布在二三線(xiàn)以下的城市，在零售前沿社記者生活的沿海小鎮，走在市中心的大街上，關(guān)于鴻星爾克的標志隨處可見(jiàn)。

　　可是標志醒目、門(mén)店多卻不一定是個(gè)高興事，因為這其中真正能迎來(lái)顧客、甚至賺取利潤的門(mén)店并不多見(jiàn)�！坝虚T(mén)店缺客流，有客流難轉化，有轉化難復購”，這就是現在運動(dòng)鞋服品牌實(shí)體門(mén)店遇到的窘境。

　　根據羅蘭貝格的統計，2011年整個(gè)中國運動(dòng)鞋服市場(chǎng)的增長(cháng)率低于1%，庫存積壓超過(guò)1000億元，這家機構長(cháng)期為國內第一大運動(dòng)鞋服品牌商安踏提供咨詢(xún)服務(wù)。據了解，在2011年，安踏為了追趕李寧一直在擴張自己的門(mén)店規模，到年底安踏門(mén)店總量達到了8665家，但是此后的5年這一數字卻持續沒(méi)有多大的變化，“關(guān)、停、并、轉”的現象屢見(jiàn)不鮮，與安踏相似，在鴻星爾克7000多家的末端銷(xiāo)售門(mén)店中這樣的挑戰和問(wèn)題同樣存在，甚至有過(guò)之而無(wú)不及。

　　“關(guān)店潮”的問(wèn)題出在哪？鴻星爾克首先找到的原因是會(huì )員以及庫存信息管理系統的混亂。雖然有著(zhù)龐大的線(xiàn)下銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，但長(cháng)期以來(lái)鴻星爾克的會(huì )員管理以及庫存系統都極度混亂，很長(cháng)時(shí)間總部都無(wú)法掌控線(xiàn)下門(mén)店的實(shí)際銷(xiāo)售以及庫存周轉情況，這使得總部無(wú)法根據各家的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)給出管理意見(jiàn)。據鴻星爾克副總裁魯小虎介紹，在過(guò)去幾年，很多因為業(yè)績(jì)不佳選擇關(guān)停的門(mén)店，很多都是因為庫存管理不周以及對于會(huì )員營(yíng)銷(xiāo)做的極度差而造成。

“之前鴻星爾克各個(gè)業(yè)務(wù)板塊提供的信息服務(wù)系統都是獨立部署的，存在信息孤島，交易周期很長(cháng)，而且不同系統的供應商和品牌也都不一樣”，魯小虎告訴零售前沿社。

　　為了解決這一難題，鴻星爾克從內部開(kāi)始打破這一系統割裂，“通過(guò)把不同時(shí)期、不同品牌、不同語(yǔ)言的軟件系統集成，然后移動(dòng)化，建成了自己的智慧中臺系統”，對于這一決定，魯小虎表示，具有決定性意義，“因為它打通了前后端所有的平臺系統，實(shí)現了銷(xiāo)售和倉貨配的一體化”，不僅幫助鴻星爾克在一定程度上解決了對于線(xiàn)下門(mén)店管控不嚴的問(wèn)題，還為后來(lái)與支付寶的合作建立了良好的基礎。

　　搭上“支付寶”的列車(chē)

　　就當鴻星爾克整個(gè)管理和經(jīng)營(yíng)的系統逐步完善，數據和圖表開(kāi)始逐步可視化和智能化后，螞蟻金服的“橄欖枝”拋過(guò)來(lái)了。

　　2016年8月鴻星爾克的全國數千家門(mén)店正式接入了支付寶的支付和會(huì )員系統，2017年“雙11”，鴻星爾克和天貓的合作進(jìn)一步升級，共同打造了智慧門(mén)店項目，將門(mén)店最為核心的信息平臺POS系統與手機淘寶鏈接，實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下的互動(dòng)。

　　為了配合支付寶活躍自己的會(huì )員，拉動(dòng)新用戶(hù)和復購率，鴻星爾克內部做出了很大的努力，“聯(lián)合支付寶做卡券市場(chǎng)、手淘品牌號、做個(gè)性化門(mén)店推薦等，通過(guò)很多內容營(yíng)銷(xiāo)的手段來(lái)推動(dòng)會(huì )員基數的增長(cháng)，將線(xiàn)上會(huì )員引流至線(xiàn)下實(shí)體”，魯小虎表示，為此鴻星爾克在組織架構上也做了相應的調整。

　　據了解，在之前鴻星爾克內部從來(lái)沒(méi)有為內容營(yíng)銷(xiāo)獨立開(kāi)設的職位，為了配合支付寶做會(huì )員管理，鴻星爾克現在新增了這一崗位，甚至在部門(mén)里專(zhuān)門(mén)設置了一個(gè)小組，諸如類(lèi)似的還有金融分析師以及會(huì )員數據分析專(zhuān)員等崗位。

　　值得注意的是，線(xiàn)下門(mén)店進(jìn)入線(xiàn)上并沒(méi)有“搶食”線(xiàn)上的銷(xiāo)售份額，相反很好的解決了線(xiàn)上的銷(xiāo)售庫存的問(wèn)題。根據鴻星爾克銷(xiāo)售數據的反饋，在2017“雙11”期間，將線(xiàn)上訂單下推到區域倉庫和直營(yíng)門(mén)店發(fā)貨，有效分擔了雙11貨運的峰值，電商庫存的壓力也明顯降低。

　　支付寶的接入使得鴻星爾克的門(mén)店會(huì )員出現了指數級別的增長(cháng)，從沒(méi)接入前的1%到現在的99%，對于這一增長(cháng)速度，螞蟻金服商戶(hù)事業(yè)部總監熙巖倒是很淡定。

　　在熙巖看來(lái)，把支付寶的的技術(shù)解決方案更多的開(kāi)放給眾多傳統企業(yè)是回歸零售本質(zhì)的追求，“在大數據底層的驅動(dòng)下回歸到用戶(hù)本身，回歸到人的角度，讓品牌和用戶(hù)之間有更多的觸點(diǎn)，幫助品牌更多的識人、知人，洞察、分析，并且去觸達他，這才是零售業(yè)應該去做的”，而鴻星爾克正好抓住了而已。

　　支付寶會(huì )員系統地接入還帶來(lái)了一個(gè)好處，那就是鴻星爾克可以根據用戶(hù)畫(huà)像進(jìn)行反哺營(yíng)銷(xiāo)和個(gè)性化定制了。據魯小虎介紹，通過(guò)用戶(hù)畫(huà)像，鴻星爾克了解到一些用戶(hù)對于價(jià)格很敏感，但是對于款式并不追求新潮，于是企業(yè)將很多其他渠道的費用用于補貼產(chǎn)品價(jià)格，這幫助鴻星爾克實(shí)現了高效率地去庫存。

　　搭建智慧物流體系

　　從技術(shù)端切入，不斷完善會(huì )員體系的同時(shí)，在物流倉儲端，鴻星爾克的腳步也沒(méi)停著(zhù)。

　　為了推行倉配一體化，提升物流效率，2016年鴻星爾克在福建漳州工業(yè)園區新建了超過(guò)1萬(wàn)平米的總倉庫，并采用了WMS倉儲管理系統，進(jìn)行產(chǎn)品的進(jìn)銷(xiāo)存管理。在倉配方面，鴻星爾克一改之前傳統電商業(yè)務(wù)由CDC倉統一揀配發(fā)貨的模式升級為讓其RDC倉、DC倉以及FDC倉，甚至店鋪都具備電商業(yè)務(wù)的發(fā)配職能。

　　在零售前沿社記者走訪(fǎng)的過(guò)程中發(fā)現，在漳州的總倉庫，除了極少數的人工分揀環(huán)節（一般是從總倉提貨），無(wú)論是打包、貼標還是最后的分撥匯總，整個(gè)流程幾乎全是自動(dòng)化的。

　　據鴻星爾克物流管理中心副總監馬欣介紹，目前鴻星爾克的總倉庫采取的是交叉帶分揀機的流水分揀，在打包分揀鴻星爾克運動(dòng)服飾的分揀機上，記者發(fā)現其每個(gè)分揀帶都有108個(gè)帶口，而每個(gè)帶口都代表一個(gè)款式或者一個(gè)門(mén)店，“每一天的處理效率在幾萬(wàn)件左右”，馬欣表示，”這比之前之前純人工節省了近一班的人力成本，效率也提高了一半以上�！�

　　據了解，位于漳州的鴻星爾克的總倉庫目前主要承擔三塊任務(wù)，一個(gè)是直接把貨配送到全國的直營(yíng)門(mén)店（官方數據顯示，鴻星爾克7000多加店中有70%左右是直營(yíng)店），第二個(gè)是發(fā)到華南地區的各個(gè)區域倉，第三就是直接送到天貓或者京東的線(xiàn)上旗艦店�！皬目倐}直接到直營(yíng)門(mén)店，點(diǎn)對點(diǎn)的發(fā)貨，使得之前很多通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商的中間環(huán)節節省了，這使得門(mén)店銷(xiāo)售在價(jià)格上更加可控”，馬欣告訴品途零售前沿社。

　　要走的路還有很長(cháng)

　　雖然在改善傳統門(mén)店管理、優(yōu)化供應鏈以及物流體系上鴻星爾克已經(jīng)逐漸找到了自己的方向，但是要想真正抓住消費者的心，鴻星爾克要走的路實(shí)在還有很長(cháng)。

　　根據Euromonitor Internationa給出的數據統計，在2016年中國運動(dòng)鞋服市場(chǎng)份額上，耐克和阿迪分別以18.6%和16.4%的份額牢牢占據前兩位。在國內品牌里，安踏位居第一，市場(chǎng)份額是10.3%，而鴻星爾克則位于安踏、李寧、特步、361之后，位于中國國內品牌的第5位，市場(chǎng)份額僅有2.4%，競爭優(yōu)勢實(shí)在不大。

　　市場(chǎng)份額的差距反映在產(chǎn)品端就是過(guò)于大眾化和平民化的產(chǎn)品，雖然在三四線(xiàn)城市這樣的思路或許會(huì )因為消費者“對于價(jià)格的敏感”而行之有效，但是在一線(xiàn)城市，這樣的思路顯然行不通。

　　更為尷尬的是，那些國際化的一線(xiàn)品牌的產(chǎn)品線(xiàn)已經(jīng)實(shí)現了對于中高低檔的全覆蓋，既不缺乏與本土品牌在中低賣(mài)場(chǎng)一較高下的大眾型產(chǎn)品，同時(shí)擁有將技術(shù)和時(shí)尚有機結合、持續制造爆款的能力，而這一點(diǎn)，是包括鴻星爾克等眾多國內品牌極為欠缺的。

　　近幾年，從耐克的AIR系列到阿迪達斯的Boost系列跑鞋，這些爆款在市場(chǎng)上的變現能力有目共睹，對于鴻星爾克缺乏的爆款能力，副總裁魯小虎也極為坦誠，認為這是需要時(shí)間積淀的，“作為企業(yè)，要想讓消費者成為你的忠實(shí)用戶(hù)，首先要學(xué)會(huì )自己改變迭代，要跟得上年輕人的變化；還有就是要在產(chǎn)品層面不斷推陳出新，要有遺傳基因的打造，但很顯然國內品牌在這一方面做的并不出色”，不過(guò)魯小虎也表示，“爆款的存在，其價(jià)值不僅僅在于提升銷(xiāo)量，更在于提升品牌影響力，獲得更多的品牌溢價(jià)�！�

　　徹底洗去“大眾化”的標簽，才真正有機會(huì )從一個(gè)本土品牌躍升為被消費者和業(yè)界同事認可的國際品牌。但自我顛覆永遠是最難的，鴻星爾克的進(jìn)階之路仍在繼續。