8月底，美特斯邦威旗下曾經(jīng)扛著(zhù)轉型重任的線(xiàn)上購物平臺“有范”被下線(xiàn)了。取而代之的，是美邦重磅推出的品牌多元化戰略，它從原來(lái)的單一風(fēng)格變成了結合休閑、潮流、街頭、極簡(jiǎn)、森系等不同路線(xiàn)的五大獨立風(fēng)格體系。

　　美其名曰回歸主業(yè)，回到服裝品牌和零售的本質(zhì)上來(lái)。

　　除此之外，美邦還斥巨資請來(lái)了關(guān)曉彤、任嘉倫、曾舜晞、宋威龍和鐘楚曦等五位新生代偶像代言人。要我說(shuō)呀，美邦這次的品牌升級還是下了很大決心的，也花了很多錢(qián)，但是轉型的成功率和業(yè)績(jì)增長(cháng)情況還有待觀(guān)察。

　　為什么呢？原因有兩個(gè)：一來(lái)轉型時(shí)期玩品牌多元化戰略成功的例子不多，運營(yíng)難度非常大；二來(lái)從花錢(qián)請代言人的方式來(lái)看，它還停留在“代言人成就銷(xiāo)量”的思維中。

▲ 美邦斥巨資請來(lái)的代言人

　　縱觀(guān)美邦這些年的轉型之路來(lái)看，我們會(huì )發(fā)現每次美邦一觸網(wǎng)，就跟觸了電一樣。

　　同樣的窘境其實(shí)很多企業(yè)都遇到，它們可能很早就開(kāi)始轉型電商了，但一直跌跌撞撞，沒(méi)什么進(jìn)展。

　　比如市值從170億降到17億的達芙妮早在2006年就開(kāi)始觸網(wǎng)了，而陷入關(guān)店狂潮并被低價(jià)收購的百麗2009年就在天貓、京東等第三方平臺布局了。

　　至于美邦，更是從電商、O2O到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，一個(gè)都沒(méi)落下，上線(xiàn)了邦購物電商平臺，也開(kāi)發(fā)了“有范”APP，還斥巨資冠名了《奇葩說(shuō)》，然后就沒(méi)有然后了。

　　在轉型互聯(lián)網(wǎng)這條路上，這些傳統行業(yè)中的佼佼者一直都非常積極，可為啥一直沒(méi)啥成效呢？

　　經(jīng)過(guò)各種案例的收集和我們所研究關(guān)于網(wǎng)絡(luò )轉型互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的各種規律，我發(fā)現他們都陷入了這3個(gè)坑里。

　　一是定位和產(chǎn)品出現了偏差，產(chǎn)品本身追不上消費升級。

　　這點(diǎn)是很多企業(yè)跟不上的原因，包括新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期，包括今天所面對新的消費人群變化。像百麗現在的鞋子又老又丑，在年輕人眼里它不再是可以彰顯身份的產(chǎn)品，反而成了媽媽輩甚至奶奶輩才會(huì )穿的鞋子。

　　二是這些企業(yè)只是把產(chǎn)品搬到網(wǎng)上賣(mài)，沒(méi)有任何差異化的戰略，最后只能陷入價(jià)格戰無(wú)法自拔。

　　一開(kāi)始，很多傳統企業(yè)都把線(xiàn)上平臺當成了處理庫存、尾貨的平臺，比如七匹狼在2013年處理存貨時(shí)就用“線(xiàn)下銷(xiāo)售新品，線(xiàn)上處理存貨”的策略來(lái)玩電商。

　　他們認為互聯(lián)網(wǎng)只是一個(gè)渠道而已，對互聯(lián)網(wǎng)真正的價(jià)值并沒(méi)有認識到，所以在很多方面沒(méi)有把互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢發(fā)揮出來(lái)

　　三是缺乏對電商趨勢的明確判斷，對市場(chǎng)的反映速度過(guò)慢。

　　就像李寧一直堅持傳統的批發(fā)模式，面對的也還是全國各地的經(jīng)銷(xiāo)商和批發(fā)商。所以在設計產(chǎn)品時(shí)還需要根據經(jīng)銷(xiāo)商的反饋再進(jìn)行調整，反應速度慢跟不上互聯(lián)網(wǎng)的要求，這也導致它在產(chǎn)品創(chuàng )新層面上完全失去了搶先的機會(huì )。而這三個(gè)問(wèn)題，不僅是以上提到的企業(yè)需要思考的，更是我們很多傳統企業(yè)和品牌需要重視的。

　　那么如果傳統企業(yè)真的想要自我革命、轉型成功的話(huà)，或許可以著(zhù)重從以下兩個(gè)方面入手。

　　第一，必須和消費者建立互動(dòng)關(guān)系。

　　以前做生意，很多企業(yè)都是東西賣(mài)出去以后，消費者就找不到你了，之后每一次的銷(xiāo)售都要通過(guò)廣告、傳播來(lái)拉動(dòng)。

　　比如傳統汽車(chē)廠(chǎng)商賣(mài)車(chē)是一錘子買(mǎi)賣(mài)，賣(mài)完拉倒，之后跟消費者沒(méi)啥聯(lián)系了，有些服務(wù)也是交給4s店。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這樣的模式是很難成功的，因為互聯(lián)網(wǎng)的規則是，誰(shuí)離用戶(hù)越近、時(shí)間越長(cháng)、粘度越高，誰(shuí)就越有價(jià)值，在互聯(lián)網(wǎng)上就能成功。

　　所以今天對每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)一定要想方設法和用戶(hù)取得更加緊密的聯(lián)系，形成互動(dòng)型營(yíng)銷(xiāo)。比如特斯拉汽車(chē)賣(mài)出去，服務(wù)才剛開(kāi)始，它就像4個(gè)輪子的手機，隨時(shí)和線(xiàn)上連接，不斷給用戶(hù)提供各種升級、各種周邊服務(wù)。

　　再比如現在很多消費者喜歡玩直播，就是因為主播可以跟他們實(shí)時(shí)互動(dòng)，及時(shí)了解他們的感受并作出反饋。

▲特斯拉軟件升級提示

　　第二，集中優(yōu)勢兵力在一個(gè)細分領(lǐng)域發(fā)力。

　　前面我說(shuō)到，像美邦、百麗等企業(yè)都喜歡玩多品牌戰略，但這需要企業(yè)有足夠強大的運營(yíng)能力，就像多品牌戰略的提出者寶潔現在也會(huì )有心有余而力不足了。

　　所以我特別建議，尤其是中小企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉型一定要從核心業(yè)務(wù)出發(fā)，找到適合自己的“細分點(diǎn)”再精耕細作，其他拖后腿的業(yè)務(wù)一律砍掉。因為轉型時(shí)期企業(yè)原本就處于一種摸索的狀態(tài)，期間會(huì )有很多不確定因素，更需要我們集中優(yōu)勢、集中資源在一個(gè)細分領(lǐng)域做好。

　　說(shuō)了這么多，你會(huì )發(fā)現過(guò)去十年，很多傳統企業(yè)在線(xiàn)下錢(qián)掙得太容易，才會(huì )催生出“只要產(chǎn)品能夠生產(chǎn)出來(lái)，就能賣(mài)出去”的懶人心理。但要想成功轉型互聯(lián)網(wǎng)，就一定要順應市場(chǎng)的發(fā)展，轉變傳統的產(chǎn)品銷(xiāo)售模式，真正做到以用戶(hù)為中心。

　　通俗來(lái)說(shuō)，就是：用戶(hù)在哪里，我就跟到哪，布局全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)；用戶(hù)想要啥，我就提供啥，跟上消費升級。