把互聯(lián)網(wǎng)能力延伸到線(xiàn)下

　　現在大家都提新零售，不久前還有人發(fā)表文章，說(shuō)線(xiàn)上零售，也就是電商這一塊會(huì )慢慢趨于消亡，就像電商崛起的之時(shí)，大家紛紛說(shuō)線(xiàn)下要消亡那樣。

　　我認為線(xiàn)上線(xiàn)下不是非此即彼的關(guān)系。最新的數據看到，線(xiàn)上流量依然在增加，而且近三年來(lái)的增幅基本上是相同的。新零售帶來(lái)一個(gè)比較強的競爭是說(shuō)，我可以通過(guò)相應的數字化手段，把門(mén)店改造成接近線(xiàn)上運營(yíng)的方式，這樣一來(lái)，線(xiàn)下門(mén)店的競爭力就增強了，這就是所謂的“線(xiàn)下門(mén)店數字化”。所謂新零售，就是讓線(xiàn)上能做到的，線(xiàn)下也能做到。電商真正的核心是把商業(yè)價(jià)值效率最高化，而這一點(diǎn)對于線(xiàn)上線(xiàn)下來(lái)說(shuō)是基本通用的，只不過(guò)線(xiàn)上更容易實(shí)現而已。如果線(xiàn)下門(mén)店具備了線(xiàn)上的運營(yíng)能力，那么并不是說(shuō)線(xiàn)下把線(xiàn)上取代了，而是說(shuō)，線(xiàn)下延伸和演進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)的能力。

　　那么，對于O2O來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)固定可復制的模式，每個(gè)零售企業(yè)都有適合自己的線(xiàn)上線(xiàn)下銷(xiāo)售模式。譬如，一種是把線(xiàn)上的流量往線(xiàn)下引，另外一種則是讓線(xiàn)下的能力往線(xiàn)上走，這兩個(gè)方向并不沖突。

撬動(dòng)新零售的支點(diǎn)在終端

　　關(guān)于新零售，我覺(jué)得首先帶來(lái)的改變是焦點(diǎn)的轉移。過(guò)去企業(yè)會(huì )直接聚焦在生意的最后達成，比如流水是多少，回款是多少，以此去討論業(yè)務(wù)的健康程度。新零售給我們帶來(lái)的思考是，我們要把結果往回推，去考察業(yè)績(jì)的達成當中最核心的過(guò)程指標，比如進(jìn)店率、購買(mǎi)轉化率、口碑傳播等等。你會(huì )發(fā)現，如果企業(yè)奠定了一個(gè)穩定而持續機制，那么結果就會(huì )趨于穩定。

　　其次，過(guò)去的零售是企業(yè)與消費者之間的交易關(guān)系，這個(gè)正在快速被弱化。而社交屬性和服務(wù)屬性正在增強。我們發(fā)現，整個(gè)消費體驗過(guò)程，本質(zhì)上都會(huì )落到實(shí)體店鋪，因為實(shí)體店鋪才是真正跟消費者有互動(dòng)的近距離場(chǎng)景。所以，當我們談新零售，我很愿意去看看真正終端是什么樣子，因為整個(gè)企業(yè)的力量資源都會(huì )呈現在終端。

　　第三，當我們把終端看作最重要的新零售載體的時(shí)候，總部的職能就會(huì )發(fā)生變化�？偛咳�部的職能和資源調度，都應該是支持終端的，所以新零售對總部的資源調配和組織方式提出了挑戰。

　　就終端而言，一些物理因素是不可變量，能夠盤(pán)活所有終端資源、跟消費者互動(dòng)的只有一個(gè)因素，那就是人，是在這些終端的導購員。那么，讓我們設想一家終端的店鋪，一個(gè)導購員在銷(xiāo)售場(chǎng)景里面，最核心的要素是哪些？這些核心要素的請求，有沒(méi)有推動(dòng)總部來(lái)響應和調度？對這些問(wèn)題的回答，可能是新零售轉型的根本。

　　換句話(huà)說(shuō)，新零售帶來(lái)的挑戰，首先是，企業(yè)是否把真的消費者看成是全鏈條利益的共享者？是否愿意以?xún)r(jià)值共享的新零售觀(guān)來(lái)重新思考利益分配，以及流程改善文化和價(jià)值取舍？其實(shí)，很多企業(yè)還沒(méi)有徹底的把全鏈條看成是利益共享者，所以變革的第一步就是有壓力的。

　　其次，新零售的轉型其實(shí)是在挑戰總部的資源配置方式。過(guò)去一直沿襲職能、權限、邊界、分工、協(xié)作的方式，如今是否能夠變成一體化的、以終端經(jīng)營(yíng)需求為出發(fā)點(diǎn)、直接面向消費者而不是上級的方式？最后，才是具體的變革方法問(wèn)題。有時(shí)候企業(yè)會(huì )把這三者的順序調過(guò)來(lái)，那新零售變革這條路就會(huì )難一點(diǎn)。

　　新零售必須有溫度

　　羅萊家紡零售支持中心總監滿(mǎn)杰

　　對于新零售趨勢，我們有很多技術(shù)上的變革。過(guò)去，我們很難收集到店鋪到底來(lái)了多少名顧客，當你發(fā)現技術(shù)反饋出來(lái)的信息跟終端實(shí)際發(fā)生的情況不一樣的時(shí)候，就會(huì )對這個(gè)事情產(chǎn)生質(zhì)疑。但隨著(zhù)技術(shù)的升級，大家會(huì )覺(jué)得這種反饋越來(lái)越準確了，確實(shí)能為管理帶來(lái)可量化的指標。這個(gè)過(guò)程并沒(méi)有一個(gè)完美值。如果要把零售過(guò)程做到八十分、九十分，一定要加入人的因素，必須帶著(zhù)溫度去接觸消費者。

　　今年，我們除了技術(shù)以外，還把一些最基礎的東西重新做了梳理。比如，在我們提出的“消費八步曲”中，到底哪些是消費者更關(guān)注的。我們去年做了一個(gè)實(shí)驗，讓所有的管理者，先以管理者的身份，為銷(xiāo)售過(guò)程中的150多項節點(diǎn)打分，看哪些是他們最關(guān)注的。我們發(fā)現，在一個(gè)零售管理者的角度，他們的關(guān)注點(diǎn)可能是成交、連帶這些指標。當我們讓這些管理者轉換角色，假設自己是一個(gè)顧客，關(guān)注的點(diǎn)會(huì )是什么？結果發(fā)現，他們不再關(guān)注成交，連帶，更加關(guān)注品牌是否了解自己的需求�；�于這些打分，我們重新設計流程，我認為這就是溫度，是從人性的角度去考慮流程怎么設計，再服務(wù)于設備，最終達到銷(xiāo)售。

　　找到你的同溫層

　　王勇企業(yè)數字化轉型獨立顧問(wèn)

　　新零售的本質(zhì)還是零售，而回到零售的本源，這個(gè)詞是從法文來(lái)的，“切碎了賣(mài)”的意思。既然是把整體的東西切碎來(lái)賣(mài)，所以一定是為了滿(mǎn)足消費者的價(jià)值，新零售，無(wú)非是用新的方式，滿(mǎn)足消費者新的需求。

　　現有一個(gè)很熱門(mén)的名詞，叫同溫層。有共同興趣愛(ài)好的人會(huì )組成一個(gè)小圈子，而不同的溫層之間的隔離會(huì )越來(lái)越大，這個(gè)趨勢會(huì )越來(lái)越明顯。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)很重要的能力就是將客戶(hù)抽象化，把消費者的層次、行為，抽象的在“同溫層”的概念上弄清楚——是哪一群人，有哪些共同點(diǎn)，需要哪一組的產(chǎn)品，然后再形成一個(gè)經(jīng)濟批量的關(guān)系，而不要直接降低到個(gè)人對單件產(chǎn)品的關(guān)系，這其實(shí)是今天供應鏈當中最大的挑戰。

　　新零售，新科技，新觸點(diǎn)

　　李波特步中國零售高級總監兼零售學(xué)院院長(cháng)

　　新零售是圍繞消費者為主體的概念，有了新科技之后，我們與消費者的觸點(diǎn)增多了，把消費者所有的痕跡都沉淀下來(lái)，將整個(gè)企業(yè)的管理鏈條打通。在我理解，這就是新零售的含義。

　　特步正在構思新零售的變革。今天企業(yè)的痛點(diǎn)就是很難去清晰地感知消費者需求，從而去組織資源滿(mǎn)足消費者需求。對于特步這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們有七千家店鋪，線(xiàn)下每年有上千萬(wàn)級的消費者在線(xiàn)下被接觸到的，這些就是我們的存量。而在線(xiàn)上，我們有五百萬(wàn)級的消費者；別忘了，我們還有媒體觸點(diǎn)的存量。每年投放的廣告、馬拉松賽事、社交媒體、近四萬(wàn)的店員……未來(lái)，我們會(huì )將所有的消費者導入“公共池”中去，經(jīng)過(guò)整合，為這些消費者貼上標簽，然后開(kāi)始激活他們。