在推行全渠道的過(guò)程中，加盟商成為了不少品牌眼中難啃的“硬骨頭”，但在勁霸男裝O2O中心總監葛星看來(lái)，加盟商們卻是全渠道推行過(guò)程中最容易切入的對象。

7月22日，在阿里巴巴西溪園區舉行的一場(chǎng)“總裁面對面”視頻直播脫口秀中，葛星把全渠道推行中的直營(yíng)店推行和加盟商推行比喻成行政行為和市場(chǎng)行為，他透露通過(guò)勁霸在全渠道打通的實(shí)際操作發(fā)現，加盟商店鋪表現得比直營(yíng)店鋪更加積極高效。

勁霸在布局全渠道進(jìn)行主要可以分為四個(gè)階段：搭建企業(yè)內部的全渠道架構;實(shí)現與第三方合作平臺實(shí)現訂單下行等方面的工作;完成“店鋪信息透出”、“店鋪商品關(guān)聯(lián)”、“庫存同步”;整合線(xiàn)上商城、線(xiàn)下專(zhuān)賣(mài)店和物流，從而打造“線(xiàn)下千店一面，線(xiàn)上千人千面”格局。通過(guò)數據比較勁霸發(fā)現，無(wú)論是退換貨或者客戶(hù)服務(wù)等方面，全渠道店鋪都有20%~30%的提高。

葛星在節目中還分享了在全渠道開(kāi)始的階段，勁霸基于一段時(shí)間的市場(chǎng)調查以及各方測試得出并確定“361”分配制度，這在一定程度上提高了店與店之間的協(xié)助效率，平衡了各方的利益分配，調動(dòng)了各方積極性，隨著(zhù)全渠道階段的改變，這個(gè)比例也正在不斷地被調整。

此外，葛星也作為商家代表提出了在推行“三通”(貨品通、會(huì )員通、服務(wù)通)過(guò)程中遇到進(jìn)行會(huì )員打通時(shí)遇到的顧慮和難題。

圖片左一為勁霸男裝電商總經(jīng)理 葛星

以下內容根據本場(chǎng)直播訪(fǎng)談?wù)�理而成�?/p>

Q：主持人

A：勁霸男裝O2O中心總監葛星

主持人：從開(kāi)始的O2O到今年的全渠道，從商家的角度來(lái)看帶來(lái)了哪些價(jià)值?

葛星：勁霸男裝從2010年開(kāi)始切入電商到2014年全面推動(dòng)全渠道的布局，不到三年的時(shí)間，我們逐步去推動(dòng)了400多家店鋪和線(xiàn)上渠道做融合，全渠道的價(jià)值可以分幾個(gè)層面來(lái)講。

首先就是渠道融合，通過(guò)線(xiàn)上云貨架、極速達到以及落地配業(yè)務(wù)，可以改善消費者體驗，這種體驗來(lái)自于線(xiàn)上店鋪商品豐富度加大，其次在全渠道的業(yè)務(wù)完推進(jìn)完之后，可以改變線(xiàn)下貨品展示有限的情況，商品的豐富度打破了地域限制。

我們去推整個(gè)全渠道業(yè)務(wù)時(shí)，講究“線(xiàn)上千人千面，線(xiàn)下千店一面”，這樣當線(xiàn)下消費者進(jìn)入到店里面，他可以看到實(shí)物展示的商品，也能看到線(xiàn)上虛擬展示的商品。今年618我們調取了線(xiàn)下7個(gè)省的消費數據，根據他們的喜好，把線(xiàn)上這7個(gè)省份消費者的數據拿過(guò)來(lái)品匹配，精選商品去做細分，這樣的推廣比不做細分的省份轉化率大概會(huì )差兩倍之多。

第二全渠道可以加強消費者的參與度，我們去年年底做了一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，就是在全渠道實(shí)施的店鋪中，當天下單銷(xiāo)量進(jìn)入前十會(huì )有一部分叫正品或者特殊服務(wù)，400多家全渠道門(mén)店不斷地跟核心VIP溝通，讓他們參與其中。這時(shí)我們發(fā)現品牌、導購以及消費者互動(dòng)性特別好，而且當我們要贈送排名前十消費者贈品時(shí)，竟然不少客戶(hù)都拒絕了，他們覺(jué)得這件事情很好玩，這相比于以往的單純購物，有更多購物的樂(lè )趣和參與度在其中。

第三可以讓導購參與進(jìn)來(lái)，全渠道的推行讓他們有了更多標準化的工具可用。原先導購通過(guò)培訓后上崗，而全渠道推廣覆蓋面很廣，所以這件事便是標準化而且簡(jiǎn)單易操作。

第四最大的感受是公司內部品效合一程度越來(lái)越高。全渠道業(yè)務(wù)推動(dòng)工作效率以終端為導向拉動(dòng)，終端導向拉動(dòng)完后再加自身在各個(gè)媒體進(jìn)行廣告投放時(shí)，訂單可以往下沉，流量可以往下承接，同時(shí)對內部調整來(lái)講，以前策劃活動(dòng)是以區域為單位，在通過(guò)整個(gè)全渠道運營(yíng)之后，整個(gè)形式和效率就完全不一樣。

主持人：在全渠道的過(guò)程中勁霸碰到哪些阻力和問(wèn)題，是怎么克服的?

葛星：我們推動(dòng)全渠道有一個(gè)優(yōu)勢就是高層對這件事很認可，所以在推動(dòng)時(shí)屬于操作層面問(wèn)題，于是面對的就是怎么實(shí)施下去，技術(shù)上怎么實(shí)現，在所有操作去轉型時(shí)怎樣讓基礎的員工接受的問(wèn)題。

單一的輕量級應用才能被快速地推進(jìn)，所以剛開(kāi)始我們就像改革開(kāi)放劃定試點(diǎn)一樣，在廣東圈了20家店鋪開(kāi)始推動(dòng)，把我們所想要設想的流程，包括客戶(hù)維護的流程、訂單處理的流程都在這個(gè)地方實(shí)施，然后再推廣到全國。

在這個(gè)推的過(guò)程中，我們一直要去努力和嘗試解決前端的操作簡(jiǎn)單且標準化，這是最大的難題。為了去做大量的場(chǎng)景化應用，需要把大量產(chǎn)品加入進(jìn)來(lái)，但是我們在做終端去結合時(shí)，又一定要做減法。

首先，前端輕應用需要強大中臺還有大后臺支持，其次就是我們一直討論的全渠道推廣中商家和阿里的關(guān)系，我認為就是飛機和機場(chǎng)的關(guān)系，你首先要保證飛機性能優(yōu)越這是最基本的，整個(gè)機場(chǎng)讓飛機有一個(gè)很好的運行環(huán)境，這樣兩者配合起來(lái)就會(huì )更好。有一些商家會(huì )選擇自己蓋一個(gè)機場(chǎng)還要再造個(gè)飛機去飛行，但其實(shí)這投入很大，所以一定學(xué)會(huì )去結合。

主持人：很多人認為相比于加盟而言，直營(yíng)品牌更容易推行全渠道，你怎么看?

葛星：在開(kāi)始推行全渠道時(shí)，我們也覺(jué)得應該從直營(yíng)切入，畢竟是自己公司的切入應該會(huì )更快，但是實(shí)際上發(fā)現從經(jīng)銷(xiāo)商、加盟商切入反而更快。直營(yíng)體系推動(dòng)下去說(shuō)白了是公司的行政行為，但是從經(jīng)銷(xiāo)商或者加盟商推行則是市場(chǎng)行為，前者還是傳統的思維，后者才是真正的互聯(lián)網(wǎng)思維。

我們把天貓、淘寶平臺等稱(chēng)為線(xiàn)上，然后線(xiàn)下門(mén)店叫專(zhuān)賣(mài)店，實(shí)際上這個(gè)概念把我們帶進(jìn)了全渠道單向箭頭的誤區，真正的全渠道是要讓線(xiàn)上和線(xiàn)下形成互通。

第二個(gè)在推動(dòng)這件事情時(shí)，對于加盟商和經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)講可以用利益分配去解決。公司直營(yíng)推行就是行政手段，是被動(dòng)形式。但在加盟商體系里，他們知道加入全渠道貨物可以中轉更快、客戶(hù)維護成本低、商品豐富程度高，他是利益第一受益者，所以決策、執行、落地更快，這符合輕前臺特征，這里是指思維和執行效率上輕的前臺。

加盟商們以前可能都只能靠自己摸索，現在發(fā)現可以從總部自上而下有強大的體系基于支持，他們十分開(kāi)心。我們通過(guò)數據比較發(fā)現，無(wú)論是退換貨或者客戶(hù)服務(wù)等方面上，全渠道店鋪都有20%~30%的提高。

主持人：在天貓一直提的“三通”中，你覺(jué)得推進(jìn)中會(huì )有什么難度?

葛星：商品通在這個(gè)層面上推行到今天已經(jīng)很順利了，會(huì )員通反倒是很大的挑戰，商家和平臺都很想把各自的顧客融合，這時(shí)品牌是有顧慮的，品牌覺(jué)得客戶(hù)是品牌的資產(chǎn)，而對于平臺來(lái)講，也想把商家客戶(hù)變成自己的用戶(hù)，所以一直沒(méi)有達成一致。

我們后來(lái)深入分析這個(gè)事情，如果按強中臺和大后臺角度理解，商家其實(shí)最關(guān)心的是客戶(hù)或者用戶(hù)對這個(gè)品牌心智的認知，實(shí)際上就是借助這個(gè)大后臺和商家做全渠道的融合，平臺對于商家用戶(hù)叫做品牌自資產(chǎn)的管理，只有當平臺把品牌的資產(chǎn)融合管理時(shí)，商家就愿意把所有東西開(kāi)放。

從商家目前角度來(lái)看，消費者可能買(mǎi)A品牌或者B品牌，當品牌把客戶(hù)的資產(chǎn)暴露出來(lái)，當然這資產(chǎn)不是指客戶(hù)的消費的記錄，也不是說(shuō)他消費的行為，更不是說(shuō)他這個(gè)電話(huà)號碼和資產(chǎn)，而是在平臺上對于這個(gè)品牌心智上的認知，比如說(shuō)用戶(hù)心智已經(jīng)認可勁霸這個(gè)品牌，基于這個(gè)前提其實(shí)沒(méi)什么可以擔心。

當然，用戶(hù)會(huì )隨著(zhù)年齡的變化而改變消費的品牌，品牌也不會(huì )一直服務(wù)他們一輩子，只會(huì )服務(wù)他們一個(gè)年齡段，當要解決這個(gè)問(wèn)題時(shí)，會(huì )員通又會(huì )非�？毂粚�(shí)施，剩下的服務(wù)通在會(huì )員通了之后，基于阿里大的后臺可以很快被推行。

主持人：聽(tīng)說(shuō)勁霸有361的利益分配機制，這個(gè)機制怎么解決全渠道問(wèn)題?

葛星：勁霸在最早架構連鎖經(jīng)營(yíng)體系時(shí)就是同款同價(jià)，有一個(gè)天然巨大全渠道優(yōu)勢。利益分配則是根據不同階段進(jìn)行不同調整，在最開(kāi)始嘗試時(shí)，我們確實(shí)有一個(gè)策略叫“361”，即同一筆訂單中，誰(shuí)發(fā)貨誰(shuí)拿60%，誰(shuí)接的訂單誰(shuí)就拿30%，電商部門(mén)拿10%，但這也有利有弊。按照成本結構去算把30%給到前端比例比較大，O2O應該是一個(gè)利潤體系，只留了10%，這是第一個(gè)階段。從公司從上到下一把手的工程推動(dòng)下去之后，我們開(kāi)始思考問(wèn)題O2O中心到底是服務(wù)部門(mén)還是利潤中心。

第二個(gè)階段，我們發(fā)現終端配合、前端客戶(hù)在我們推進(jìn)的過(guò)程中比較重要，貨發(fā)時(shí)效性、質(zhì)量包括包裝是否按照標準來(lái)，對于客戶(hù)體驗都十分重要。如果當發(fā)貨占據60%，不能保障他們利益時(shí)，前端就會(huì )開(kāi)始出現魚(yú)龍混雜的現象，品牌不去管就會(huì )出現問(wèn)題，所以我們進(jìn)行調整，把發(fā)貨從60%調成70%，將O2O中心之前的10%下調成5%，這時(shí)候對于品牌來(lái)講，不能貼這個(gè)傭金推進(jìn)全渠道事情，所以保留了一部分利潤。

后來(lái)，我們發(fā)現通過(guò)阿里賦能商家之后，有了強大訂單推動(dòng)能力，這個(gè)時(shí)候品牌有很強的調解能力。當我手下也有訂單時(shí)，再去推分配訂單的組織有很大權限，這時(shí)你發(fā)現調配各自利益和激發(fā)他們做事情形式已經(jīng)改變。第一階段是屬于品牌按照行政命令推行，第二個(gè)階段開(kāi)始用市場(chǎng)手段調節，他么發(fā)現從可以阿里這邊拿到大量訂單通過(guò)線(xiàn)下進(jìn)行發(fā)貨時(shí)，從被動(dòng)變成主動(dòng)，這時(shí)候O2O就要從利潤中心轉變成為服務(wù)中心。

到第三個(gè)階段時(shí)，我們要更多地是去保障前端，就是店鋪發(fā)貨和最后的客戶(hù)服務(wù)，他能力的提升能力讓我們愿意給到更多利益，只有在利益的調整之下，操作的能力和效率會(huì )有極大的提高。

所以利益的分配沒(méi)有絕對值，要根據不同階段和全渠道推進(jìn)的不同層面發(fā)生變化。