“世紀寒潮”來(lái)襲，廣州、深圳等地紛紛下起了幾十年來(lái)的第一場(chǎng)雪。但對女鞋品牌達芙妮來(lái)說(shuō)，這2016年的第一場(chǎng)雪，似乎來(lái)得晚了些，因為面對2015年第四季度的運營(yíng)慘狀，達芙妮內部將原因之一歸結為“過(guò)于溫暖的冬日”。

　　如果這場(chǎng)雪來(lái)得早一點(diǎn)，達芙妮也許就不會(huì )如此難堪：

　　據達芙妮發(fā)布2015年四季度營(yíng)運情況和全年盈利公告顯示，2015年“達芙妮”第四季度的銷(xiāo)售跌幅為20.2%，全年跌幅為18.5%。2015年，達芙妮一共關(guān)了805家店，第四季度關(guān)店405家，超過(guò)了前3個(gè)季度關(guān)店數量的總和。

　　事實(shí)上，這個(gè)成立于1990年的女鞋品牌曾經(jīng)一路高歌，從52.9億的港元市值，3年發(fā)展到85.8億港元;以10.26%的銷(xiāo)售漲幅，2年飛躍到29.48%;一本《達芙妮成功模式專(zhuān)賣(mài)》成了小企業(yè)高成長(cháng)的典范……

　　只是，佳績(jì)已去，在品牌女鞋市場(chǎng)一片哀鴻之下，達芙妮更是難掩頹勢。達芙妮為何落得如此境地?

　　“大眾鞋王”的誕生

　　1988年，來(lái)到福建莆田設廠(chǎng)的張文儀，與大多搶灘內地的臺商一樣，不堪臺灣工資和土地成本的日漸高漲，紛紛將生產(chǎn)線(xiàn)轉移到內地。1990年，達芙妮誕生。

　　在那個(gè)競爭并不激烈的年代，達芙妮雖為品牌商，做的卻是“批發(fā)”生意——將鞋子賣(mài)給代理商便完事大吉。這種經(jīng)營(yíng)模式有兩個(gè)無(wú)法避免的痛點(diǎn)：一是隨著(zhù)品牌女鞋不斷涌現，代理商逐漸傾斜于選擇利潤空間最大的產(chǎn)品來(lái)銷(xiāo)售，品牌商因此常遭到代理商的“背叛”;二是銷(xiāo)售主導權被代理商握在手里，品牌商無(wú)法接觸到終端客戶(hù)，無(wú)法了解市場(chǎng)需求，就會(huì )身負很高的庫存風(fēng)險。

　　1999年，達芙妮就遭遇到這樣的渠道危機，庫存壓力陡然增加，資金鏈吃緊，達芙妮開(kāi)始歷史上最大規模的“清倉”。而此時(shí)，剛接下接力棒的陳英杰為了讓達芙妮起死回生，硬著(zhù)頭皮進(jìn)行變革，更換品牌標志及店面裝潢風(fēng)格，著(zhù)手建自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店網(wǎng)絡(luò )，經(jīng)營(yíng)范圍也由商場(chǎng)專(zhuān)柜向街邊店拓展。

　　與同為代工起家，同樣在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌百麗(1880.HK)不一樣的是，達芙妮避開(kāi)了中高端路線(xiàn)，定位于大眾流行的平價(jià)策略。在價(jià)位上，達芙妮女鞋的均價(jià)在200～300元，幾乎不到百麗的一半;在渠道終端上，百麗主走商場(chǎng)與購物中心，而達芙妮大多采用街邊店模式。

　　在商場(chǎng)，專(zhuān)柜之間的功能并沒(méi)有多少差異，因此打折商品和新品往往陳列在一起銷(xiāo)售，而達芙妮讓不同功能的專(zhuān)賣(mài)店互相配合，一方面確保新產(chǎn)品銷(xiāo)售，一方面又清理庫存，減少庫存壓力，確保資金回籠。

　　全新的經(jīng)營(yíng)模式讓達芙妮迅速開(kāi)花。自2003年起，達芙妮以每年在內地開(kāi)設150家專(zhuān)賣(mài)店的速度進(jìn)行全面性擴張，并迅速在二三線(xiàn)市場(chǎng)擴大占有率，這些市場(chǎng)成了達芙妮重要的利潤來(lái)源，尤其在2008年金融危機后的陰影下，廣闊的內陸腹地是達芙妮最好的避風(fēng)港。

　　而后，“漂亮100分，美麗不打折”眾人皆知，達芙妮盛況了然。

　　在北京通州的新華大街上，達芙妮專(zhuān)賣(mài)店就開(kāi)在肯德基和必勝客旁邊。路過(guò)的人經(jīng)常會(huì )看到這樣的景象，必勝客的服務(wù)員會(huì )拿著(zhù)叫號單到隔壁的達芙妮找客人，而就在等待的過(guò)程中，原本只想去必勝客的客人卻多買(mǎi)了一雙鞋。

　　市場(chǎng)滋生出的紅利讓達芙妮嘗盡了甜頭，為了全面占領(lǐng)市場(chǎng)，達芙妮開(kāi)始大規模開(kāi)店，截止到2010年6月30日，達芙妮在國內共開(kāi)設達芙妮品牌銷(xiāo)售終端3077個(gè)�？烧l(shuí)都不曾想到，達芙妮會(huì )與加盟商上演一場(chǎng)電影般的鬧劇。

　　加盟之痛

　　事實(shí)上，自2000年達芙妮將渠道重心逐步轉向直營(yíng)店起，加盟商與達芙妮的關(guān)系便開(kāi)始逐漸出現裂縫。

　　多年以來(lái)，加盟商不停怒斥達芙妮過(guò)河拆橋。到2012年，達芙妮因對大部分全國加盟商采取單方面不續約政策而遭到口誅筆伐，雙方關(guān)系惡化。雖然達芙妮始終強調從未采取過(guò)去加盟化。但毋庸置疑的是，加盟店的比例在縮小。

　　——2012年，達芙妮全年關(guān)閉加盟店113家;2013年，達芙妮減少加盟店114家，增加直營(yíng)店64家;2014年，達芙妮關(guān)閉了174家加盟店，同時(shí)開(kāi)設了257家直營(yíng)店;截止到2015年6月底，在達芙妮擁有的6221個(gè)核心品牌銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)中，加盟店僅存590家，占比不足10%，而在達芙妮初創(chuàng )時(shí)期，其加盟店的比例則約為80%。

　　為什么達芙妮要大舉關(guān)閉加盟店？

　　其一，將渠道統一化，提升管理效率。達芙妮曾出現過(guò)這樣的情況，為了提升品牌影響，達芙妮品牌商會(huì )不斷調整貨品，可加盟商卻會(huì )以什么貨好賣(mài)為出發(fā)點(diǎn)，阻礙品牌調整難以推進(jìn)。

　　其二，避免加盟商過(guò)于強大，對品牌商形成制衡。比如，家電品牌曾經(jīng)就被渠道商國美和蘇寧綁架，而大型商場(chǎng)曾經(jīng)綁架了眾多時(shí)尚品牌;體育用品品牌李寧的渠道體系就被數個(gè)大型體育用品代理商掌控，限制了李寧品牌在渠道管控話(huà)語(yǔ)權，這也是導致李寧公司后來(lái)花費18億為渠道庫存買(mǎi)單的主要原因。

　　其三，去中間層，獲取更大經(jīng)營(yíng)利潤。通常來(lái)說(shuō)，時(shí)尚品牌擁有多級銷(xiāo)售鏈。先是工廠(chǎng)到品牌商，再是品牌商流通到大分銷(xiāo)商，最后分銷(xiāo)商流通到零售商，零售商流通到消費者身上。如果品牌商直接掌控，將減少流通環(huán)節，除了減少成本，執行效率也會(huì )更高。

　　實(shí)際上，從品牌發(fā)展而言，加盟和直營(yíng)模式都有各自的適應階段，加盟比較適合品牌起步，直營(yíng)則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢在于，一方面會(huì )增加流通成本;另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重長(cháng)期利益，兩者往往會(huì )沖突。

　　達芙妮關(guān)閉加盟店實(shí)則是一種戰略決策，品牌商最終都會(huì )選擇走直營(yíng)模式，因為品牌商只有掌控終端，才能形成良性循環(huán)。不過(guò)，去加盟化也對企業(yè)的人力、物力、財力以及渠道管控能力也都提出了考驗。

　　2016年達芙妮春季訂貨會(huì )，加盟商的集體抗議，全然搶走了新品的戲份。

　　從“座上賓”淪為“棄子”，加盟商一致控訴，達芙妮存在亂收加盟費、用加盟商消化庫存產(chǎn)品、直營(yíng)店以低于加盟店拿貨價(jià)賣(mài)貨等“多宗罪”，直言因達芙妮的不公對待導致虧損嚴重，并認為達芙妮無(wú)法給出滿(mǎn)意解決方案。

　　而達芙妮回應這只是“部分加盟商所反映的個(gè)別問(wèn)題”，并強調經(jīng)過(guò)達芙妮加盟部最高主管的溝通協(xié)調，絕大多數加盟商已理解并完成下一季的訂貨。

　　單就事件本身來(lái)看，這已經(jīng)不是達芙妮與加盟商之間的第一次對峙。而達芙妮面對的危機并不單單如此，多年的內憂(yōu)沒(méi)有解決，反而還迎來(lái)外患。

　　電商的迷失

　　2015年天貓“雙十一”，達芙妮的電商團隊交出一份單日超過(guò)1000萬(wàn)的成績(jì)單。

　　盡管如此，比起達芙妮線(xiàn)下“大眾鞋王”的地位，達芙妮電商的份額，可能不及整個(gè)盤(pán)子的十分之一。近幾年，品牌鞋業(yè)市場(chǎng)陷入疲軟狀態(tài)，一是因為電商對線(xiàn)下渠道的沖擊;二是因為價(jià)格戰白熱化進(jìn)一步壓縮了利潤空間。

　　面對“寒冬”，市場(chǎng)本就處于飽和狀態(tài)的品牌女鞋行業(yè)無(wú)一幸免。而處于大眾化市場(chǎng)板塊的品牌受網(wǎng)絡(luò )沖擊最大，被復制性也最強，達芙妮四面楚歌。

　　其實(shí)，早在10年前，達芙妮就有了革新的意識。2006年，達芙妮開(kāi)始涉足電商，當時(shí)的網(wǎng)絡(luò )購物還沒(méi)有如今的滲透力。對于一年銷(xiāo)售幾千萬(wàn)雙鞋子的“大眾鞋王”來(lái)說(shuō)，本身具備很龐大的消費客群，如何維護這些客群，做好客戶(hù)的黏性，帶動(dòng)其他品牌的銷(xiāo)量，顯然不是線(xiàn)下幾家店鋪就能完成的。

　　先來(lái)做一個(gè)設想：如果按達芙妮每年3000萬(wàn)雙鞋子的銷(xiāo)售量計算，平均每位消費者每年買(mǎi)6雙鞋子，那么達芙妮一年就有500萬(wàn)會(huì )員。如果將這些會(huì )員吸引到線(xiàn)上買(mǎi)東西，這將是一個(gè)巨大的有待深挖的寶礦。

　　也就是說(shuō)，達芙妮電商更多地扮演了打通內部資源的角色。通過(guò)達芙妮CRM系統，將線(xiàn)下的會(huì )員引導到線(xiàn)上。在線(xiàn)上旗艦店中，消費者不僅可以看到達芙妮的產(chǎn)品，也可以選擇達芙妮旗下從低端到高端的十幾個(gè)品牌。

　　但是到2009年之前，達芙妮進(jìn)入線(xiàn)上還都只是試水階段，其電商業(yè)務(wù)還是由外包團隊完成。到了2009年，隨著(zhù)電商在大陸市場(chǎng)的發(fā)展，達芙妮開(kāi)始組建自營(yíng)電商公司“愛(ài)攜”，將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺策略，著(zhù)重于女性社區的打造;另一塊則是鞋類(lèi)的營(yíng)銷(xiāo)，借助品牌優(yōu)勢進(jìn)行全網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)，并針對線(xiàn)上市場(chǎng)開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供款。

　　然而，看似美好的構想卻因達芙妮集團投資耀點(diǎn)100而擱淺。2010年，達芙妮以3000萬(wàn)入股耀點(diǎn)100，占股10%。兩年后，被寄予厚望的耀點(diǎn)100倒閉，其獨立B2C的嘗試也宣告失敗。

　　沒(méi)有熬過(guò)寒冬，這對達芙妮電商的發(fā)展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴峻的時(shí)刻，達芙妮只能束手無(wú)策。當資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時(shí)，達芙妮始終沒(méi)有正面回應其電商未來(lái)的布局和走向。

　　反觀(guān)同行業(yè)其他品牌，面對市場(chǎng)低迷，都積極的在業(yè)務(wù)之外尋找生存之道。百麗在運動(dòng)服飾品類(lèi)保持快速增長(cháng)；星期六既參股手機游戲，又成立并購基金;千百度收購了英國最古老的哈姆雷斯玩具店……而達芙妮，2015年關(guān)閉805家店的新聞甚囂塵上。

　　“眼見(jiàn)他起高樓，眼見(jiàn)他宴賓客，眼見(jiàn)他樓塌了�！贝禾祚R上來(lái)臨，曾經(jīng)的“大眾鞋王”還能否回歸？